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阿里组织诊断神器“六个盒子”到底怎么用?这篇文章讲透了

茅庐学堂

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(图片来源:摄图网)

作者|蟹堂主  来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

在这个时间点,大多数企业已经或者正准备开年度复盘会。往往也是这时候,老板才发现,原本自以为运转良好的企业,这里有问题,那里也有问题。

当问题暴露出来后,很多管理者会陷入一个误区,叫头痛医头,脚痛医脚,根据结果去找问题的思维模式。

比如有一年,因为察觉到B2B业务团队的士气不高,当时阿里的HR想组织一场运动会,活跃气氛、鼓舞士气。

但经过一轮调研下来,我们发现,问题来自次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑,又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上,让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。

找到根本原因以后,我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。

后来想想,如果当时坚持搞运动会,不但HR作为组织者不轻松,团队也会因为身心俱疲而不满,最终变成好心办坏事。

所以,当问题出现后,正确的做法,不是盲目动手解决,而应该从症状入手,找到病症的根源。

这时候,我们就需要用到一个工具:六个盒子。就像医生治病要先给你体检,我们在解决组织问题之前,也需要做一次组织诊断。

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六个盒子的价值

六个盒子,也叫韦斯伯德六盒模型,是由美国组织动力学教授韦斯伯德,在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。

具体来说,六个盒子对应组织的六个维度,包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理,而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

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2010年,时任支付宝CPO常扬,将六个盒子引入阿里巴巴,并在2013年推广到整个集团。

自此,六个盒子在阿里得到广泛应用,甚至还有一句专门的俗语,叫“不管业务怎么变,六个盒子跑一遍”。

阿里人这么推崇六个盒子,主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。

一个组织如果出现问题,原因通常不止一个,而且相互关联,你必须从不同的视角切入,才能看清楚问题的本质所在,从而发现每个关联部分的内在关系。

它相当于一面镜子,帮助我们去看到组织所存在的问题,透视组织的状况。

此外,六个盒子从盘点现状入手,还能帮助我们打开未来的可能性,搭建起现实与未来的桥梁。

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那么,六个盒子中的每一个维度到底包含哪些内容?我们又该如何使用这项工具呢?接下来就让我们逐一了解。

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盒子一:使命与目标

使命与目标是组织的起点,没有这两者,就没有组织。

在这个盒子,我们要回答的核心问题是:我们为谁提供什么样的产品或服务?这个问题看似简单,要说清楚其实并不容易。

首先,客户是谁?我曾经问一家手机企业这个问题,所有人异口同声回答,客户是所有人。如果客户是所有人,就等于没有客户。

所以,客户是谁,提供什么样独特的产品或服务,这是首先要解决的问题,这也是目标的前提。

也许你会说,我们有目标,KPI就是我们的目标,但是,有目标不等于有一个好目标。

目标分好坏吗?当然,好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。

不好的目标是什么?定了和没定差不多,甚至比没定还糟糕。比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多,甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。

听起来很不可思议,但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。

那么,什么叫好目标呢?有这三个标准:清晰、一致、兴奋。

1.清晰。大家所熟知的SMART原则,能够很方便的评估目标是否清晰。 

S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束,满足了SMART,这个目标才算清晰。

这时候你可能会说,我的工作很难量化,是不是就没办法满足清晰的标准?这里需要给大家理清“可衡量”,我们定目标的时候,不但可以用数字量化,也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。

2.一致。一致指的是管理者和下面团队,对于目标的理解是不是一致,在组织里,很多项目返工、出现重大缺陷的原因,很大一部分就在于上下级、左右平级部门间,对目标的理解不一致导致的。

3.兴奋。这是最难的一条标准,我们问过很多人,你们团队的目标会让你兴奋起来有干劲吗?很遗憾,大多数做不到。

但是,如果我们能让员工对目标有兴奋感,这比发多少奖金更管用,因为兴奋的根源是对目标的认同,这和因为物质激励所带来的内在能量完全不一样。

一个组织,只有当目标清晰、一致了,前进的方向才不会跑偏;只有目标使我们兴奋了,我们才会为了这个目标激发出我们的潜能。

使命与目标是组织诊断的焦点所在,只有明确了目标,我们的诊断才能保持正确的方向。

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盒子二:组织与结构

这个盒子的关键就是判断我们现在的组织方式和组织效能,是否可以支持业务的成功。

一般我们有三种不同类型的组织结构:

1.按照职能划分。比如我们按照产品、设计、研发、测试等方式划分部门,就是典型的职能式组织

在这个类型的组织下,我们可以去优化、提升组织内的效率,并给予团队成员在专业深度上的成长空间。但最大的问题是,如果在分工和流程中有模糊的地方,部门之间的协作效率会不好。

2.按照业务线划分。很多追求速度的公司会选择这种组织结构,也就是在一条业务线中,我们把所有的职能都配齐,只要给我结果就好。

这种模式的优缺点也很明显,优点是容易拿结果,但内部资源肯定要留出冗余,并且业务线的专业人员也不像第一种可以在专业通道深耕细作。

3.前后台,或者叫中台。这是近几年比较流行的模式,从模式上看,小前台与大中台配合,可以兼顾灵活度与专业度,但在现实中,我们始终要关注中台能力与业务成熟度的问题,如果前中台能力不匹配,那么两边都会比较痛苦。

在这个盒子,除了结构本身存在的优缺点外,我们还要围绕盒子一的目标来评估,组织是否清晰、分工是否无重叠遗漏,否则就会出现人与人之间的摩擦;第二就是人员之间的能力和数量是否够用。

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盒子三:关系与流程

盒子三的关键在于流程是否顺畅,只有顺畅的流程,才能让大家的能力顺利导出到目标上。

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和平常的业务流程不同的是,在六个盒子中,流程其实是业务的价值链,它必须从获取客户需求的节点开始,到团队的产品或者服务交付出来结束,把中间的内部所有节点和产出写出来,其中包括需求、研发、生产、市场、销售、客服等环节。

当这些环节清楚之后,我们就可以评估每一个节点的重要性,以及当下内外部协作的顺畅程度。以此判断是否需要调整组织,增减相应的职能或者能力。

所以,盒子三解决的问题,其实是谁应该和谁在一起做什么。

梳理流程会有点难,但更大的问题在于,当我们判断某些关键节点,内外部协作不顺的时候,该怎么办?

有些伙伴会认为是流程设计不合理,有些伙伴会归结为两个负责人之间的关系不好,不管怎样,其实本质都是流程设计问题。

所以当我们看到很糟的表象时,我们通常都会去仔细分析流程设计是不是有冲突、不明确的地方。

盒子一、二、三其实是在描述业务如何运作,做什么、怎么做的问题,盒子四五六则是关注团队,看的是怎样对个人进行激励?如何支持和帮助大家?如何做领导与管理?

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盒子四:激励与回报

回报指的是你应该得到的东西,而激励指的是额外得到的部分。

在盒子四里面关注更多的是激励,激励包括正向激励和负向激励,都是为了激发员工正向的行为。

一个完整的激励体系,会从物质和精神两个层面进行激励。针对不同的群体,我们要知道他们关注的点是什么,从而拿出一种有效的激励手段。

因此在盒子四的时候,我们要关注激励是否激发了正向的行为,并且能否持续的激发正向行为。

这里分享一个发奖金的案例。有一家很知名的公司,年初老板没有说年底发不发奖金,发多少,但是到了年底一看业务做的很不错,超出预期,于是每人发6个月的奖金。

另一家也很知名的公司,老板年初就讲,目标完成100%,发三个月,超出20%发四个月,50%以上发五个月,年底做到了50%,大家开开心心的拿了5个月的奖金。

问题来了,你觉得哪种方式更能够激励到人?一个是六个月奖金,另一个是五个月奖金。从数量上看6个月更多,但是从直觉上是不是五个月这种方式更能引导人?

同样是奖金,同样是年底发,事前有没有说明,直接影响到这个激励是否能产生导向性。

所以在盒子四,我们会关注两个诊断标准,一个是激励是否清晰,每个相关人都了解激励的条件和内容;

第二是激励的有效性,简单说就是5个月的奖金是否能激发大家努力。

与此同时还有一个问题,就是没有钱发奖金的时候是不是就不做激励了? 

很多HR伙伴都要常年和财务做斗争,要更大的薪酬包出来,但是我们其实有更多选择。 

激励手段我们会分成几类:物质的、非物质的,比如奖金和表扬 ;正向与负向的,比如晋升和开除;短期和长期的,比如月度奖金和期权激励;临时和体系化的,比如随口表扬和绩效体系……

只有把我们的思路打开,全面思考这个问题,才能在发钱之外,找到更多、更有效的激励方式。

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盒子五:帮助与支持

盒子五是帮助与支持,关键点在于我们如何能很好的对组织成员赋能。它关注的是我们能否帮助到人以及业务,我们已经搭建好的赋能体系是否在真正的发挥作用。

所谓帮助机制,其实就是公司的所有制度,如预算、人员编制、审批流程、OA平台等。

诊断的标准是什么呢?和前面很相似,就是有什么?有效么?

要审视这两个盒子的状态是否良好,我们需要考虑,哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标?哪些机制起到了反作用?这些机制是怎么被破坏的?是否所有工作都需要激励?组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同?

具体讲就是我们在前面四个盒子的诊断中,会发觉我们这里有问题、那里也有问题,从目标到结构、从流程到激励,很多地方都会有不足有欠缺。

我们目标一致性有问题,那我们有没有目标同步、传递的方式;我们人员能力不足,我们有没有培训带教的机制?我们协同不好,有没有项目管理和信息互通的工具;我们激励不给力,有没有团建活动软性的来提升大家的兴奋度。

盒子五就是一个大容器,任何提升我们能力、改善问题的都放在这个盒子中。

同时,我们要对已有的这些机制和方法进行评估,这个方法是真的帮到了我们,还是帮了倒忙?比如写周报是好事,周报太复杂每次写一天就不对了。在盒子五中 “有什么?” 和“有效么?”同样重要。

从内容上看,第四个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第五个盒子里面。之所以单独列出来,一是因为它非常重要,对人的影响最为直接,二是是因为其他几个盒子没有一个落在员工身上。有了这个盒子,才解决了一个公司能够成长的最基本问题。

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盒子六:领导与管理

盒子六是组织改善中最重要的一点,也就是说任何一个组织想要做出改变,一定是从管理者的变化开始的。

任何一个组织都不可能是完美的,而管理者就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。

需要注意的是,这个盒子指的不是一个人,而是领导团队。他们要做的就是不断的调整六个盒子,使团队的成员相互协调,发现组织中的问题,从而进行调节,以更好的实现我们的目标。

当业务部分和团队部分合在一起的时候,我们就会看到一个完整的组织,这个组织在特定的边界之下,为外部提供产品和服务。

要审视这个盒子是否状态良好,我们需要考虑,领导团队在定义使命和目标过程中做得如何?他们如何在计划中体现使命和目标?他们如何维护组织完整性?如何激发创新?

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怎么使用“六个盒子”诊断组织?

以上就是六个盒子的原理,但是我们到底该怎么用好六个盒子呢?

在实际工作中,六个盒子有很多适用场景,以下几种会比较典型:

作为企业人力资源和组织发展的从业者,进入到一个新业务的时候,可以用来摸底业务情况。

同时,可以作为与业务Leader沟通、介入业务的赋能工具。在阿里很多管理者会将六个盒子作为管理和沟通的工具来使用,在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰、有效、一致,实施的时候是否顺畅。

作为管理者,六个盒子可以帮助你有效的将人和业务结合起来,提升自身的能力。在业务变革之前,你也可以对团队进行诊断,为变革管理提供支持。

作为外部的专家,可以通过六个盒子对组织进行诊断,从而看出这个组织处于一种什么状态。

为了能够更好使用这项工具,还有这么几点注意事项:

1.运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断,要分开进行。

2.在所有的六个盒子里,使命和目标是最重要的前提,如果没有这个前提,谈其他的盒子的意义就不大。 

3.六个盒子是针对现实的诊断,在这里我们先不管对未来有怎样的设想,而应该盯死现实,找到真相。一旦共同看见问题,很多时候解决方案就呼之欲出了。看清真相比找到解决方案更重要。 

4.六个盒子中绩效在什么地方?绩效是在每个盒子里都有的,使命和目标的落地,就会有要做战略解码,要做组织绩效,在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里,要做绩效的支持。作为一个管理和领导者,要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。

5.“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说,我们在诊断一个组织时,一定要从目标和使命开始切入。

6.在诊断的时候,“六个盒子”要轮流诊断一遍,不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的,任何一个环节出现问题,都会影响其他环节,所以单维度是看不清问题的本质的。

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茅庐说

最后,我们回到开头复盘会的场景,当你发现企业存在问题时,你完全可以在一对一沟通的时候,运用“六个盒子”,通过提问的方式了解组织的状况。

这里的关键是提问技巧。要想了解员工的真实想法,我们要问一些不让员工为难的问题。

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如果你不知道怎么问,可以参考下面这些问题:

盒子一:使命与目标。我们团队的目标是什么?为什么是这个目标?这个目标是如何确定的?目标中最核心的指标是什么?为什么?

盒子二:组织与结构。你们是怎么开周会和月会的?团队里的信息是如何共享的?当出现问题时,是如何解决的?我们的组织结构如何?我们的组织能够支持我们当前的业务吗?这样的结构在什么时候最容易出现问题?出现过哪些问题?

盒子三:关系与流程。我们的客户和利益相关方是谁?客户对我们的流程满意吗?出现过什么问题?基于此,我们的关键环节是什么?我们团队重要的合作关系(内部、外部)有哪些?这些合作关系现状如何?请以1~10分打分。

盒子四:激励与回报。你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚,或是因为没做什么而被奖励或惩罚?我们的奖励与目标的关系是怎样的?是否有其他激励员工的工作是我们没有做的?你对管理者的感受如何?

盒子五:帮助与支持。哪些机制被用来监督工作?效果如何?预算与风险控制起作用了吗?对于一些未曾预料到的事件,不管大小,它们是如何被处理的?

盒子六:领导与管理。我们的业务领导组成一个团队了吗?面向五个盒子,我们做得如何?我们习惯关注什么?习惯忽略什么?

看到这里你会发现,六个盒子囊括了一个组织发展的各个方面,当你据此逐一对照、分析你的组织就会发现他们相互关联,互为因果。

因为组织是一个复杂系统,它就像一个生命体。作为一个复杂系统,它由若干子系统构成,当系统出现故障,需要对每一个子系统做细致的梳理,找出真正的诱导因素。

对于管理者来说,最大的挑战,也在于如何找到六个盒子之间的关系,打开视野进而发现组织的关键症结。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang)


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