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洗唰唰创始人陈瑜:浪费了上百万元后,我总结了定战略的3个坑

高维学堂

演讲者|陈瑜  来源|高维学堂(ID:gaoweixuetang)

► 高维君说:

年底,又到了制定战略的关键时刻。

在洗唰唰创始人陈瑜看来,战略是头等大事,然而要制定一个科学的战略,并不是一件容易的事,去年他们制定战略时就趟了不少坑,浪费了上百万元。

今天,我们把他的趟坑指南整理出来,希望对你有所启发。

我们是2009年大学还没毕业就白手起家开始创业的。前三年做非标自动化产品的开发,2012年进入商用洗碗机领域,一直到了2015年,营收才300多万,做得十分艰难。

2015年成为我们的分水岭。洗唰唰从300多万做到去年差不多两个亿,名列全国前几名,客户包括海底捞和中快等。

其实,从2012年到2015年,我们团队虽然每一天都很勤奋,但企业发展速度特别慢。当时的感受是,我们空有一番抱负和志向,但就是没有办法,也不知道该怎么做,像一只无头苍蝇一样到处乱飞。

我们不断反省,不断调整策略,最终找到洗唰唰在市场中的位置。于是,从2015年开始,营收开始翻番增长。然而,此时各种经营管理问题也开始爆发,客户时有不满发生,人才流失率高,团队也处于焦虑和迷茫的状态。

从2019年6月开始,我们不得不想办法,到处去找药方。

我们先是找经营管理方面的书籍看,后来又去商学平台培训。在这个过程中,我们也遇到一些小波折,上过骗子培训公司的当。

后面一个偶然的机会,经朋友推荐来到了高维学堂。

我们先是听了德哥《动态股权设计》和东哥的《升级定位》,觉得高维的课程很科学,特别对我们这种理工男的胃口。后来又听了蒋博的《流程型组织》,这个时候,仿佛开了一扇窗,让我看到了一个现代化企业高效管理系统的全貌。

我记得,那是2019年的年底,听完课之后,我们回到了公司就开始风风火火的开干,召开了洗唰唰历史上第一次战略研讨会,花了两天的时间,把接下来三年的战略规划做出来了。

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(图为洗唰唰创始人陈瑜。)

2020年的春节后,我们开始一项一项地推进工作。然而,随着这些工作的推进,问题一个接一个爆发,导致公司资源的大量浪费。

2020年的年底,我们又去上了高维学堂汪瀛老师的《业务领先战略》,根据课堂上的知识,并结合我们这一年来的教训,我们做了一番总结,今天也想在这里分享给大家。

那么,为什么会选择战略规划一个这么难的课题来跟大家分享?主要有以下几点原因:

第一,战略规划是创业最开始就要尽量做好的头等大事。因为一旦犯下大错,之后的路会十分的艰难。我犯过许多的错误,也走过太多的弯路,所以我希望通过这次分享,能给大家带来一些启发。

第二,过去一年里,我们在战略执行的过程中,遇到了许多的坑。我们也总结出来一些避坑的指南,希望能帮助大家今后少走一些弯路。

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第一个坑

在汪瀛老师的课堂上,他提到了华为战略管理里的一个很重要的模型,就是“五看三定”模型。其中的“五看”包括:看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。

在“五看”上,我们就走了不少弯路。

首先是,没有跟战略规划团队一起把公司的战略意图(也就是使命、愿景、价值观)认真确定下来,这一点没有做好,导致后面出现的两种结果:

第一种,部分同事的想象力会局限在现有业务中,看到的机会点全是围绕现有核心业务,看不到新型业务的机会。

第二种,缺乏使命、愿景的牵引,大家很容易天马行空,走向极端,输出了很多现有资源能力无法支撑的目标。

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比如说,有同事提出把千家万户家吃完饭之后的餐具收回去,洗干净后再送回去的想法。

这些都给我们后面的决策带来了困难,也降低了效率。所以,在“五看”之前,一定要就战略意图达成共识。

第二,不聚焦。

蒋博和汪老师都在课堂上一再强调,做战略要抓关键,要聚焦。但我们实际做战略规划的时候,却没有引起足够的重视。

2019年做战略规划的时候,我们找到的潜在机会点多达10个以上,除了战略机会点,还有新品类的机会点和产品功能上的机会点等等,这么多的机会点,我们舍不得取舍,也不知道怎么取舍,结果可想而知,事多人少活难干,就是我们去年的真实写照。

特别是产品开发层面,项目就多达19项,但是我们的研发团队,也就20多人。算下来,平均一个人要干一个项目,现在回想起来实在是可笑。

在这里,我想跟大家强调,输出战略机会点的时候,聚焦两个字是要时刻铭记的。

第三,不关注客户和市场。

这一点导致我们在开战略研讨会时,没有事实和数据作为依据,大家谁也说服不了谁,最终只能是拍脑袋决定。

举个例子,2009年的年度战略的研讨会上,我们对其中一个市场并不是很了解,只是平常做业务的过程当中听说过一些消息,然后我们就盲目地进入到这个市场里来。

我们一边开发产品,一边做调查,结果发现那个市场的规模并不是很大,但这个时候,我们已经花费了半年时间,产品也已经开发出来了,搞得自己十分被动。最终只能及时止损。

所以,2020年的战略规划研讨会时,我们就确定了一个原则,战略规划这件事情是极其重要的,必须重视质量。

即使慢一点也没关系,不能直接拍脑袋决定,尽可能保证规划的质量。因此今年我们的战略研讨会就不是按去年那样,只花两天时间风风火火的开干了。

2020年,从10月到12月,我们基本上每两周开一次战略研讨会,期间,如果遇到缺乏数据支持,团队意见无法达成统一的时候,我们就会在接下来的1~2周里进行市场调查,收集相关数据,尽量做到决策是有依据的,减少拍脑袋决策的机会。

当然,输出战略机会点是无法完全做到100%有数据支持,那是一件非常难的事情,会消耗大量的时间和能力,也可能错失一些机会。

所以,我们定下一条原则:有足够的数据支撑,能达成共识的战略机会点,就进入到下一个环节:做业务设计。无法达成共识的机会点,就按照蒋博在战略课上介绍的BHWS方法,进行机会点的管理,并且在下一个年度的行动计划里,有组织、有计划的开展调查。

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第四,流于形式。

战略执行过程中,内外环境可能会产生一些变化,这个时候不能完全按照年初的规划去做。

所以,每个季度要举行一次战略纠偏会,随着内外部环境的变化进行调整。虽然我们也开季度战略会议,但往往流于形式,导致年初规划里出现的错误,没有得到及时改正。

举个例子,我们实际上在第二季度的时候,就已经发现了产品开发项目过多,研发团队能力跟不上的情况,还发现了很多其他的问题,但都没有在季度战略会上做及时的纠骗,去制止资源的浪费。这是我们的反思。

最后,除了关注新的战略机会点,还要不断迭代和优化现有业务的设计,寻找机会。

我们之前有个误区,都去想新的机会点,开拓新的业务,从而对现有业务关注度不够。其实,现有的业务也一定要进行优化,这样才更加有利于企业的发展。

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第二个坑

“五看三定”里的“三定”是:定控制点、定目标、定策略,这个也很重要,我们也走了不少弯路。

首先是定战略控制点。

其实,在这件事上,我们是有过真金白银的惨痛教训的。

2019年做战略规划,因为我们对战略控制点的认识不够深刻,导致的后果是,竞争对手开发了与洗唰唰功能类似的产品,直接抢走了我们几千万的订单,使我们的核心业务受到了很大威胁。

战略控制点其实就是护城河。所以,当明确了战略机会点之后,一定要去思考它的控制点是什么,以及应该采取什么样的策略和行动计划,把战略控制点夯实。

其实,构筑战略控制点这件事情,我们认为这是在日常工作中就要坚持去做。这一点是我们付出了真金白银的代价之后,总结出来的教训。

其次,是定目标。

目标分为业绩目标和非业绩目标。

业绩目标大家比较熟悉,包括销售收入、利润、应收账、现金流等;非业绩目标,一般是渠道的覆盖,产品的开发,客户的突破等等。

其实,非业绩目标的制定是最难的,非常考验一个人对机会、对市场、对竞争的洞察,也是未来核心竞争力的关键。

2019年以前,我们在定目标的时候,永远就只有一个目标:销售收入。到了2020年年底,公司业绩目标完成得挺好,营业额超过了年初所设定的目标,利润也不错。

但是,我们发现公司发展不够健康了。

为什么呢?

因为核心竞争能力没有得到提升,竞争对手跟我们的差距越来越小。比如说,客户结构不够合理,导致经营风险会偏大;产品开发缓慢,还是依靠老产品维持公司的生存。

2020年,我们对定目标有了更多的认识。我们知道,除了定业绩目标之外,还要定非业绩目标,将目标定得更全面,而且,在执行过程中,也要认认真真推动业绩目标和核心竞争力目标的达成。

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最后,是定策略。

在这点上,我们团队再次犯了不聚焦和拍脑袋决策的错误。

洗唰唰开战略研讨会的时候,大家的参与度挺高的,脑洞大开,纷纷谏言献策,也贡献了很多好的想法。

实际上这又是一个坑。

为什么呢?

我们发现策略多了,在落地的过程中就没法执行了。总结起来就是一句话,策略过多等同于都没有策略。因为策略过多,执行的时候大家就打乱仗了。

后来我们听了汪老师的《业务领先战略》课程时,才明白不仅战略机会点要聚焦,策略也同样要聚焦。而且,在输出关键策略后,要做小范围的验证,在证明了有效性之后,才能投入资源进行大范围推广。

在这一点上,我们也是有教训的。

去年年初,我们准备对团餐的客户推广一款洗碗机。我们重新做了产品定位,属于比较高端的产品,价格也高。之后,我们花了半年的时间,完成产品开发,然后便开始在全国范围销售,结果半年过去了,根本卖不动。原因是客户不愿意为这么好的产品买单。

后来,我们总结教训的时候,才意识到该产品的定位、价格、销售策略都还没经过市场的验证,便匆匆忙忙开始了推广,从而造成了人力资源的浪费。

在这里,我推荐大家阅读《发现利润区》这本书,这本书对业务设计以及策略的制定进行了详细的介绍,希望对大家有所帮助。

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第三个坑

2020年初时,我们做了组织结构的调整,将原来的科层型组织,调整成流程型组织。然而,当我们按照新的组织结构运行起来之后,就出现了很多混乱。

直到我们上了汪瀛老师的课,才算彻底理解了背后的逻辑:不同的战略机会点,会有不同的业务设计;不同的业务设计,会有不同的价值创造流程;不同的价值创造流程,会有不同的组织结构;不同的组织机构,对部门责任人的能力要求也是不一样的。

而我们却是用同样的流程,用同样的一拨人去服务不同的客户,就很容易出现混乱,导致组织效率低下。

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还有,对人力评估不够,也没有引起足够重视。结果就是干着干着,发现人手不足了,只能临时去招人,于是出现新人难上手,老人忙翻天,导致许多项目没顺利完成。

所以,制定年度行动计划后,要提前做好人力资源的规划和预算,宁可多也不要少,并且要重视人才的培养。

其实,回想起来,在过去一年里,我们做得最正确的一件事情,就是组织团队参加了高维学堂的团队共学。

年初时,因为疫情无法按时复工,大家都呆在家里没事干。我们想这是团队提升能力的最佳时机。于是我们组织了线上学习。

我们在高维学堂购买了蒋博的《流程型组织15讲》、姚琼老师的《OKR敏捷绩效管理》,组织核心团队的人每天学习,并交流学习心得。复工之后,又开展《德鲁克有效管理20讲》的线上共学。(请点击超链接,了解更多课程信息。)

通过这段时间的共学,很短时间之内,就把学习氛围给营造出来了。从此以后,团队每个星期都会组织学习,并将学习任务列入季度的绩效考核。

过去一年,通过这种学习型组织的打造,我们取得了几点很好的效果。

第一,人才流失率大大降低,团队的凝聚力在不断增强。

以前我一直认为,薪酬是留住人才的关键。但是过去一年,我发现许多人的薪酬并没有提高多少,但因为公司提供了学习的机会,员工内心感受到自己的成长,组织的凝聚力大大提升。

比如,我们有一个年轻的仓库主管,虽然公司给他提供的待遇在市场上是略高的。然而,2019年他曾两次提出离职,都是我百般挽留后才留下来,可今年他就再也没提过。我还专门跑去问他是什么原因。

他说,因为自己在这里学到了知识,感觉到自己的成长。这个时候我才明白,其实在他这个年龄,需要的不仅仅是钱,更重要的是学到知识,长本事,提高自己的核心竞争力。所以,现在他干得挺起劲的。

第二,人员的调整十分顺利。

以往我们做人员调整,是比较困难的。比如说,有一些职位比较高的人员,可能跟不上公司的发展了,需要调整他的职位,有的人直接就不干了,有的人虽然还留在这里,但是干得不情不愿的,也没什么动力。

但是,2020年我们做人员调整,却出奇的顺利。我们总结了一下,原因应该是大家的认知同频了。通过学习,员工明白这种人员调整,不是针对某个人,而是基于公司未来的发展。当他们理解了,就顺利多了。

第三,团队的沟通效率大大提高,大家的默契越来越强。

这一点,其实也是因为学习了同样的知识,大家认知统一的缘故。

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最后,再分享我的几点感受。

第一,战略的各个环节一定要达成全面的共识,否则会出现这种的员工不知道为什么要干的状态,导致这个名字的缺乏。

第二,从五看找战略机会点,到三定输出业务设计策略,再核心价值创造流程的设计、组织结构的调整、人才的匹配、培养和激励是一个完整的系统。任何一个环节的去都忽视,都有可能会带来损失。

第三,一定要去培养团队的学习习惯,要认知同频,打造好学习氛围。■

关于洗唰唰:

洗唰唰主要是做餐饮业所需要的商用清洗设备和智能美食烹饪设备的销售和租赁,比如商用洗碗机、洗筷勺机、自动煮面机、自动炒菜机等。

客户主要有两类:一类是大型连锁餐饮企业,如海底捞;一类是大型团餐企业,比如中快等。

编者按:本文转载自微信公众号:高维学堂(ID:gaoweixuetang),来源:高维学堂“洗唰唰”落地案例直播专场,分享嘉宾:洗唰唰创始人 陈瑜


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