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中小银行转型,平庸是最大的障碍

苏宁金融研究院

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(图片来源:摄图网)

作者|薛洪言  来源|苏宁金融研究院(ID:SIF-2015)

这两年,转型一直是热门话题。几乎所有中小银行,都在时代大潮中亲历着转型,或主动为之,或被裹挟前行。从结果上看,有的银行颇见成效,多数银行历经辛苦,方向曲折,所得唯有疲累。

更大的挑战是,行业正加速分化,转型机遇窗口快速收窄,留给中小银行的转型时间已经不多了。

向标杆学习

我们习惯向标杆学习。中小银行的标杆,资本市场给出的答案是宁波银行。在A股37家上市银行中,宁波银行的市净率、市盈率均是数一数二的水平。

从业绩表现看,宁波银行的特点是“高增长、低不良”,且具有相当高的稳定性。从2019年向前追溯,无论是3年、5年还是10年,宁波银行净利润复合增速均能保持在20%左右,似乎不受周期影响;不良率水平连续十年低于1%,且不良贷款拨备覆盖率高于500%,远优于行业水平。

优秀的业绩是怎么来的?长期明确而坚定的战略。

业绩表现取决于资源配置。从资金投向上看,2019年,宁波银行生息资产中贷款占比仅为42%,显著低于行业水平,如招行为72%,建行为78%。贷款的收益率较高,由于贷款占比低,宁波银行净息差仅为1.84%,落后于城商行平均水平2.11%。

问题来了,宁波银行为何不大幅提升贷款占比呢?并非缺乏增量贷款空间,我认为可理解为对“大银行做不了、小银行做不好”战略的坚守。

举例来说,一般银行视个人住房贷款为零售贷款压舱石,近年来,宁波银行却持续压降个人住房贷款规模,同步发力个人消费贷款,结构显著优化。2019年末,零售贷款结构中,消费贷占比高达79%,房贷占比已不足1%。

个人住房贷款是传统的银行零售贷款项目,以房产为抵押,风险较低,容易上量,但同质化严重,收益也低。相比之下,个人消费贷款属于信用贷款,风险较高,进入门槛也高,一旦攻破,护城河效应显著。对宁波银行而言,放弃住房贷款是一种战略选择,短期有阵痛,长期能形成差异化竞争力,显著提高零售贷款收益率水平。2019年,宁波银行零售贷款平均利率高达7.74%,在上市城商行中领先第二名1个百分点。

对公贷款领域,宁波银行聚焦中小微企业,组建280个小微服务团队,总计2183人(2019年末数据),下沉到强乡重镇,力争把小微企业营销和风控做到实处。重人力投入叠加高激励政策,导致成本收入比稳定在35%左右,明显高于同业水平。这也是一种战略选择,对于缺乏B端场景生态的银行,在小微金融领域构建护城河,人员密集是被实践证明的有效战略。

低于同业的净息差、高于同业的成本收入比,通常会拉低净资产收益率(ROE)水平,但宁波银行通过优秀的风控能力将不良率保持在低位,大幅降低风控成本,从而维持住了较高的ROE。

从结果上看,宁波银行展现给资本市场的特征就是:高增长、低不良、相对较高的ROE,虽不完美(也不可能完美),已足以让市场追捧。

两个误区

宁波银行的标杆意义不在于其战略本身——每家中小银行都应因地制宜、追求各自的差异化,真正的启示在于对战略的长期坚守,以及坚守背后对应的取舍。

银行的业务就这么几种、战略选择也只有几种,深挖一口井,持续积累优势,构筑护城河、形成差异化就是大概率事件。很多中小银行之所以陷入同质化,本质上是被短期主义绑架,缺乏战略定力,什么热做什么、什么急干什么,没能坚持做长期重要的事情。

这两年,优秀的银行在战略坚守中步步推进,更多的银行则在同质化热潮中陷入转型误区。

第一种是纸面转型。所谓纸面转型,是指转型停留在文件制度、组织架构层面,业务运营层面不见成果。究其原因,多是战略层面重视不够,资源配置不触及根本,核心资源依旧集中在传统模式上,只是在组织架构上新设团队,影响力仅限于部门内,既不能在业务层面提供增量动力,也没能力带动全盘变革,最后只好照搬业内一些新产品自娱自乐,做成了面子工程。

一般来讲,这类银行的特点是日子难过但能过得去,缺乏紧迫感,感知不到变革的紧迫性,变革就成了一种作秀手段。其实,这类银行是最危险的,日子一点点变差,每年似乎都能凑活过去,等真正警醒时,往往已错过时机。

第二种是指标转型。把转型简化成几个指标,然后错把指标当结果,想方设法完成了指标,却发现转型还留在原地。究其原因,当无法突破机制文化时,指标转型最为简单、最易推进,于是成了银行转型的“最大公约数”。

指标转型专注于表面,看似捷径,却有损银行的长期竞争力。最典型的就是一些小银行对助贷业务的依赖,把零售占比当成了零售转型、科技转型的全部。风口期的两年,在助贷推动下,的确享受到零售指标节节攀升的欣喜,风口之后,监管收紧,才发现自己根本不会飞。

指标转型把目光放在了外部,忽视了内在的变革。零售转型和科技转型,本质上是银行经营逻辑的转型,需要从内而外层层递进,核心再造、数据中台、流程变革、激励优化、产品创新、零售凸显,零售指标改善只是自然的结果,不能成为目标本身。

最大的困难

对战略的长期坚守,说着容易做起来难。

在一次饭局中,某城商行董事长曾感叹,宁波银行无法复制,它背后的机制谁也学不了。粗略来说,就是股权分散、高管持股、员工激励:

股权结构中,国资、民资、外资均衡分布,互为制衡,确保银行发展能着眼于股东价值创造;

高管层持股(据财报披露,2020年6月末,董事长、行长、监事长合计持股481.32万股,以20210129日收盘价38.48元计算,市值1.85亿元),缓解委托代理难题,核心高管稳定,履职多在10年以上,能保持战略的连续性;

员工薪资与业绩挂钩,市场化考核,打破大锅饭,能上能下,持续释放人才活力。

反观很多中小银行,治理结构单一,激励机制落后,组织困于“官僚主义”,形式重于实质,有业绩不如有关系,组织活力低下,短期主义盛行。这样的银行,无论转型口号喊得多么响亮,都不可能做出什么成绩来。

从根本上看,文化机制才是中小银行转型最大的障碍。从这个意义上看,中小银行的转型改革已步入深水区,若不能在治理结构、激励机制等方面做出进一步的突破,业务层面也难见大的进展。

这两年,银行子公司层出不穷,理财子公司、金融科技子公司、法人直销银行、消费金融公司等相继破土而出。某种意义上,子公司的最大价值就在于新机制、新文化,从零开始,在一张空白的画布上绘制蓝图。但子公司毕竟只是子公司,母行自己仍需要做出更多的改变。

机制转型之所以难,根源在于没有意识到其紧迫性和必要性。

股权投资领域很看中企业的护城河,在巴菲特看来,任何企业都难免会遇到平庸甚至糟糕的管理层,只有具备深厚的护城河,企业才能经得住平庸管理层的折腾,持续为股东创造价值。

曾经,银行业也是有护城河的,银行牌照、物理网点、受管制的利差、深厚的企业客户关系等都堪称护城河,在护城河的保护下,平庸的文化、平庸的管理层也能有好的业绩。那个时代,银行不需要市场化激励,甚至内部大锅饭的银行都有好业绩。但近十年来,这些护城河渐渐丧失,导致优秀的机制文化、优秀的管理层价值凸显。

着意于转型的中小银行,必须认识到这种变化,从治理机制、文化流程、激励制度等方面着手做深刻的变革,要更加重视管理层的价值。如高瓴资本创始人张磊所说,

“世界上只有一条护城河,就是企业家们不断创新,不断地疯狂地创造长期价值”。

走自己的路

综合内外部环境看,当前中小银行的唯一出路,在于差异化+本地化。差异化是市场竞争的需要,本地化是合规发展的需要,除此之外,无论是零售转型还是科技转型,都是手段而非目的。

比如零售转型,虽已被鼓吹为银行转型的必经之路,但就现阶段而言,很多地区性银行还没到这一步。零售转型是经济发展从投资驱动到消费驱动的客观要求,全国层面消费驱动已是主流,全国性银行开展零售转型势在必行,但中小银行着眼于地方经济,各地发展阶段千差万别,只要本地产业发展空间还在,聚焦对公业务、小微业务就仍是最重要的事情。

价值投资者强调不追风口,不去人多的地方,银行经营也是如此,时间和资源这么宝贵,怎么能被风口裹挟,专注做自己的事、坚定走自己的路,才是脱颖而出的唯一出路。

编者按:本文由公众号“苏宁金融研究院”原创,作者为苏宁金融研究院副院长薛洪言


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