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宣布卸任的贝佐斯,和他26岁的亚马逊帝国

管理的常识

作者|拉姆·查兰 杨懿梅   来源|管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

当地时间2月2日,美国电子商务巨头亚马逊宣布,现任首席执行官、公司创始人杰夫·贝佐斯将于今年第三季度辞去首席执行官,将公司领导权移交给公司云业务高官安迪·杰西。辞任后,贝佐斯将担任亚马逊董事会执行董事长。

1994年,30岁的贝佐斯辞去对冲基金公司DESCO副总裁一职,钻进了车库。那时,亚马逊还没有名字,只是一个想法。如今,57岁的贝佐斯已经成功把亚马逊打造成超1.6万亿市值的商业帝国。他本人也凭借1846亿美元的身价,位居世界富豪榜榜首。

这一切都是如何发生的?

本文试图从管理的角度一探究竟。通过对亚马逊“坚决反熵,始终创业”组织文化的高度概括,提炼出一套极具参考价值的贝佐斯管理哲学。

本章较长,但值得每个管理者慢慢细读。以下,Enjoy:

贝佐斯对客户的痴迷,尽人皆知。

每次公开演讲、接受采访、召开内部会议,他几乎都会提到亚马逊矢志不渝地聚焦客户、痴迷客户,不仅要让客户满意,还要给客户惊喜。

除了客户,还有其他事能让贝佐斯同样痴迷,花心思反复琢磨吗?

答案就是企业文化。

无论是在西雅图公司总部,还是去遍布各地的履约中心,贝佐斯都会留些时间四处走走,随便看看。

这可不是什么闲庭信步,而是所有感官都全面启动,细致观察。他要做的是提升见微知著的能力,即从貌似微不足道的细枝末节中,洞见亚马逊这一庞大组织在企业文化上存在的系统性漏洞。

一旦发现问题,他就会像剥洋葱一样,层层深入、步步逼近,直到发现问题的根本原因,找到彻底的解决方案为止。

那么贝佐斯希望自己一手创建的组织长成什么样子呢?

如果你认真通读自1997年以来贝佐斯写的每一封致股东的信,你会发现在这22封信中,“第一天”这个词,出现了22次。过去10年,其结尾惊人地一致,最后一句都是:“我们还是第一天。”

如果你去亚马逊的西雅图总部,你就会发现有幢名叫“第一天”的办公楼,这就是贝佐斯的办公室所在。

这是亚马逊的新总部,当年搬家时贝佐斯特意把“第一天”的名牌也带了过来。上面刻着:“还有很多事物,有待发明;还有很多创新,有待发生。”

贝佐斯此举,用心良苦。他是在用实际行动,提醒自己并告诫所有人:亚马逊永远都是第一天。无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高,都要像创业第一天一样,快速灵活,持续迭代。

企业文化千万种,为什么贝佐斯对“第一天”如此情有独钟,如此不遗余力、不厌其烦地对内对外反复强调呢?

01

为何强调“第一天”

创业之初,创始人通常都是身兼数职,从业务创意到设计打磨、交付体系、营销获客、找人招人,再到财务融资,方方面面,几乎都是亲力亲为。

如果幸运,公司业务能发展起来,创始人很快就会发现,公司光靠自己或几个兄弟是做不大的,必须开始带团队、建组织。

刚开始,人不多,业务也比较简单,组织效率通常还是很高的。大家敢想敢干,尽显英雄本色。

但随着业务的快速发展,人越来越多,部门越来越多,层级越来越多,组织变得越来越深不可测了。

此时大家最直接的感受是如张一鸣说的“跑着跑着,就跑不动了”。所谓大公司病,如流程复杂、行动迟缓、组织僵化,也渐渐滋生蔓延开来。

自小热爱物理,立志要当理论物理学家的贝佐斯,借用了物理学中“熵”的概念,描述这种情况。

热力学第二定理,又称熵增定律,即在一个封闭系统中,热量从高温物体流向低温物体是一个不可逆的过程。

在这一过程中,系统没能和外界产生能量交换,导致整个系统的熵值不断增加(温度不断增加)。达到一定的高温临界点后,等待系统的将是灭亡。

这是一个令人细想起来就觉得很恐怖的自然规律。也就是说,一切事物发展的自然倾向,都是从有序走向无序,直至最终灭亡。

这个规律不仅适用于自然现象,也适用于企业管理。

就像华为创始人任正非一语道破的那样:企业在取得了一定的成绩后,上至管理层,下至普通员工,都容易头脑发热、骄傲自满,由此形成封闭的“熵增”系统,一步步走向灭亡,即“熵死”。

对此,贝佐斯也有深刻认识。早在1998年,他就旗帜鲜明地提出:“我们致力于与熵增做斗争。我们追求的标准必须持续提升。”

从企业家思考的角度看,“熵”这个概念是极具穿透性的,能够透过事物繁杂多变的表象,精准把握世事变迁的本质。

但从企业文化建设的角度看,“熵”这个概念对大多数人来说,还是太高大上了点儿。怎样用最简单直接、最形象生动的方式,阐述如此深刻的理念及内涵呢?

真正的大师,大道至简,贝佐斯用的就是“第一天”。

1.事关公司生死存亡:坚持与熵增做斗争

读到这里,也许有人会心存疑惑:第一天有这么重要吗,为什么非得强调永远都是第一天呢?第二天又怎么样了呢?

这样的疑惑合情合理。事实上,在亚马逊的一次全员大会上就有人问了贝佐斯这个问题。

贝佐斯不这么认为。在他看来,永远都是第一天,是关乎亚马逊生死存亡的大事。

他说:“第二天是停滞不前,接着就会被边缘化,跟着会陷入衰退,令人极为痛苦的衰退,最终就会灭亡。这就是为什么我们必须永远都是第一天。”

因为只要有第二天,就会有第三天,企业就会沿着熵增的方向,走上一条万劫不复的不归路。

很多曾经如日中天,曾经让全球企业向其学习的标杆企业都折戟于此,如柯达以及近两年尤为让人唏嘘不已的通用电气。

只有对此保持高度警惕,只有坚持不懈地与熵增做斗争,才有可能逃脱熵增的必然性。

2.事关超越客户预期:永不满足是神圣的

贝佐斯特别热爱客户的原因之一是客户的永不满足。无论企业做得多好,客户的期待都会持续提升:今天的惊喜激动,很快就会沦为明天的稀松平常。没有好坏对错,人性使然。

永不满足,不仅是客户对企业的要求,更是贝佐斯对自己、对亚马逊的要求。只有将这样的“永不满足”奉为“神圣”,才能形成真正发自内心的坚定信念,才能支撑持续不断地迭代提升,才能坚持不懈地与熵增做斗争。

02

如何防范“第二天”

如果放任自流,企业组织就会自然熵增,在不知不觉中走上“第二天”的不归路。

我们应该从何入手,提高警惕、严加防范呢?

1.四条初级版建议

我们不妨从他在2015年致股东的信中提到的四条初级版建议入手:

1)真正痴迷客户:持续为客户创造惊喜

亚马逊的第一原则就是“痴迷客户”。在贝佐斯看来,这是保证组织永葆第一天活力的重要保证。

如果每位亚马逊人都能把持续让客户满意、给客户惊喜为己任,就会自觉地不断持续提升现有的产品、服务及体验,自发地想象创造全新的产品、服务及体验,并反复实验新想法,不断打磨新创意,耐心培育新业务。

"真正痴迷客户,让客户神圣"的永不满足,激发出每个人内心的永不满足,进而营造出企业永不满足的组织氛围,并逐步强化为组织基因。

这样的组织基因,是防范企业落入第二天陷阱的坚实基础。

2)抵制形式主义:时刻警醒,坚决防范

随着业务的发展,部门、层级越来越多,内部管理通常就会变得越来越复杂,导致各种形式主义的繁文缛节,不断滋生蔓延。

比如很多企业的管理流程,初衷本应是服务业务和客户,但在实际工作中,往往成了妨碍业务快速推进、损害客户体验的症结所在。

有些规章制度及管理流程,甚至复杂到连业务主管都搞不清的程度。

在大型传统企业中,这种现象很普遍,几乎司空见惯。然而在贝佐斯看来,就是这种“司空见惯”,才是最危险的。

亚马逊必须时刻警醒,坚决抵制形式主义。

3)拥抱外部趋势:敏锐洞察,灵活调整

贝佐斯认为,陷入第二天陷阱的企业,往往对外部变化缺乏警觉性,无法从变化中发现新的发展机会,也就无法灵活调整业务战略、人员安排及资源配置。

面对数字时代,这些企业中的部分高管还会抱着以不变应万变的心态,对变化视而不见。面对大数据、机器学习、人工智能等数字技术,他们会质疑这些究竟能为现有业务创造什么价值,投入这么多人力、物力,投资回报能有多少。

鉴于技术应用及业务发展的各种不确定性,他们通常很难做出精准预测,于是很多创新创意就会在他们的反复质疑中付诸东流,直到断崖式崩盘最终发生的一刻。

4)提高决策速度:两类决策,不同方法

亚马逊的决策机制,关键就在于,对大事小情不能搞一刀切,要清晰区分哪些是真正决定未来命运、一旦做出便无法回头的关键决策,哪些是即便失误也能灵活调整的常规决策。

对于能灵活调整的常规决策,重点在于提高决策速度,比如:

该授权的要充分授权,谁负责谁决策;

在确实需要审批时,实行一级审批,或把相关部门集中起来,将过程冗长的串联审批改为可一次完成的并联审批;

大胆借助数字技术,把一些重复性的常规决策自动化、智能化。

2.三条高级版建议

上面四条做到了也只能算是刚入门。认真研究贝佐斯的言行,我们认为,还有三条高级版建议:

1)消灭骄傲自满:提高标准,倒逼进步

无论做什么,贝佐斯都要做到:人无我有,人有我优。

他心目中的“优”,绝不是似有还无的微弱优势,而是远远超出当前水平的显著优势。

贝佐斯最担心的是,随着公司发展壮大,大家会被成功冲昏头脑,亚马逊会在一片赞歌中“迷失了创业的初心,丧失了冒险的勇气,丢失了对极高标准的不懈坚持”。

如何消灭骄傲自满呢?

亚马逊的方式,就是不断提高要求,倒逼组织进步。

这个道理谁不知道?貌似没什么技术含量啊,但令人肃然起敬的是,亚马逊不但把我们都知道的基本方法真正付诸实践,还做到了极致,做到了整个组织无死角。

在亚马逊,每年年度规划都必须制订提升计划。比如:

做同样的事,怎样可以更高效?

为了更好地服务客户,给客户惊喜,还有哪些创新创意?

这样的要求,不仅适用于高管,也适用于普通员工。

亚马逊在招聘过程中有个特殊的角色——“把关人”。其英文是Bar Raiser,直译过来就是提高标准的人。

顾名思义,其重要职责之一,就是不断提高亚马逊的人才标准,确保整体人才水平的持续提升。

在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。

2015年,贝佐斯在致股东的信中谈到,自2006年推出以来,亚马逊云服务(AWS)已主动降价51次,而且很多时候并不是出于竞争压力。

为什么要与唾手可得的利润为敌?

除了亚马逊一贯坚持的为客户创造惊喜、创造价值,与客户建立长期信任关系之外,还有一个重要的考虑,就是要倒逼自己,不断提升经营效率,推出性价比更高的创新服务。

要知道亚马逊云服务在最初长达7年的时间里,都没有真正的竞争对手。

太容易挣的钱,太容易让人骄傲自满,让人丧失斗志。

2)消灭官僚主义:没人,没钱,没机会

贝佐斯极其厌恶官僚主义,而且真正优秀的一流人才也都非常厌恶官僚主义。

在官僚主义的庇护下,一些能力有限、业绩寥寥的平庸之辈反倒可以身居要职,手握各种资源,对什么事情似乎都可以发表意见,但对什么结果都可以不负责任。

官僚主义一旦生根就难以铲除。首先流失的,必然是一流人才。他们从不缺机会,会另谋高就。于是,公司就会迅速陷入“第二天”的深渊。

如何消灭官僚主义?贝佐斯有三条“独门心法”,在此分享给大家:

控制编制

在亚马逊,与创造更好的客户体验直接相关的人,如程序员、工程师、客服人员等,被称为直接人员,其余的统统是非直接人员。

对于非直接人员,编制控制得很严。亚马逊对中层管理岗位的控制尤为严格,贝佐斯认为很多平庸之辈常常藏匿于此。

控制费用

与很多高科技公司不同,亚马逊以极其节俭著称。想在这里铺张浪费,实在是连门儿都没有。

一年的净利润已超过100亿美元,为什么还这么抠门?

原因中非常重要的一条就是,让人浮于事的官僚主义无处藏身。

简化流程

没有规矩,不成方圆。没有好的流程,就无法快速扩张。

那么,如何区分什么是官僚主义,什么是好的流程呢?亚马逊前高管罗斯曼总结了六条判断标准:

有些规定,无法解释清楚。

有些规定,不符合服务客户的初衷。

提出合理的问题,无法得到满意的回答。

遇到有争议的问题,不允许提交上级快速解决。

涉及协同要求,没有明确的服务标准及响应时间。

有些规定,根本就不合理。

如果存在上述现象,就需要仔细分析现有的流程规定,认真思考如何优化。

3)重新定义负责:无论风雨,使命必达

当业绩目标没有达成时,经常会上演相互指责、相互推脱的大戏。

比如,新产品销售远低于预期,销售部门会抱怨研发部门的产品设计得太差,根本不是客户想要的;研发部门会抱怨销售部门不了解客户需求,当初给的产品定义就不对。

这样的场景想必大家都不陌生。

有时,内部协同比外部合作还难。贝佐斯不是神,他与我们一样,在内部协同方面,也遇到过很多问题,经历过很多痛苦,发过火,也骂过人。

但与我们不同的是,在发火、骂人之后,他能静下心来,看到问题的本质,找到根本性的破解之道。

经过苦思冥想,贝佐斯在2003年找到了答案,这就是“重新定义负责”。

在那年的一次高管会上,他把自己总结的三步法告诉了大家:

1.自力更生:凡是达成目标必需的相关职能,尽可能拉进项目组,力求不依赖别人。

2.明确要求:凡是不能拉进项目组的,即便是内部协同,也要像管理外部合作方一样,明确具体交付要求,达成共识、承诺一致。

3.得有备手:凡是需要在项目组之外进行协同的,都得有后备方案,确保万一对方不能如约交付时,也能完成工作,达成目标。

这就是贝佐斯定义的“负责”,即无论风雨,使命必达。

这对每个人,尤其是项目负责人,提出了极高的要求。没有极强的责任心、对每个关键细节的深度把握,没有对工作成果极高标准的不懈追求,是无法做到的。

亚马逊为什么能做到?其中最关键的一点在于,他们聚焦于因,懂得只有对的“因”,才能实现好的“果”。

为此,他们在识人用人、指标数据体系、数字智能工具等方面下足了功夫。

只有把正确的人、精准的数据、智能的工具集成在一起,才有可能达到贝佐斯要求的“负责”,才有可能做到常人所不能及。

贝佐斯重新定义负责,不仅从根本上解决了内部协同的世纪难题,还在无意间培育了亚马逊云服务(AWS),这个帮助亚马逊一举成为可以比肩微软、谷歌的高科技企业,全球市场份额始终保持第一,每年能为公司贡献一半以上的营业利润。

03

小 结

亚马逊坚决反熵,强调始终创业,永远都是第一天,即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高,都要像创业第一天一样,快速灵活、持续迭代。

为何强调“第一天”?

事关公司生死存亡:坚持与熵增做斗争

事关超越客户预期:永不满足是神圣的

如何防范“第二天”?

四条初级版建议:真正痴迷客户、抵制形式主义、拥抱外部趋势、提高决策速度

三条高级版建议:消灭骄傲自满、消灭官僚主义、重新定义负责

关于作者:拉姆·查兰,全球著名管理大师,被《财富》杂志称为“当今指导企业成功发展的一派宗师”。服务过许多全球领先企业,被誉为企业家的终极智囊。客户包括:通用电气、杜邦、诺华制药、可口可乐等。

杨懿梅,资深企业家顾问,毕业于哈佛大学、清华大学。曾就职于麦肯锡咨询公司、贝恩资本私募股权投资基金,目前在清华大学经济管理学院兼职授课。

本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《贝佐斯的数字帝国》,机械工业出版社出版。转载请与原公众号联系取得授权。


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