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锦湖日丽创始人辛敏琦:老板们寄予厚望的战略,为何总是失效?

高维学堂

分享嘉宾|辛敏琦   来源|高维学堂(ID:gaoweixuetang)

► 高维君说:

有一个好的战略是企业决胜的关键,所以为了制定好的战略,很多企业家学了很多年战略工具,年年定战略,但是大部分情况下,战略起到的作用非常有限。

为什么老板们寄予厚望的战略,总是失效呢?锦湖日丽创始人辛敏琦为我们分享有关战略失效的三大误区、战略失效的五大原因、战略自检表,希望对你有所帮助。

大家好,今天我分享的主题是《老板们寄予厚望的战略,为何总是失效?》。我的分享主要分为三部分:

第一,战略失效的三大误区。

第二,战略失效的五大原因以及改进对策。

第三,战略自检表。

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(图为锦湖日丽创始人辛敏琦)

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战略失效的三大误区

很多企业家学了很多年战略工具,年年定战略,但是大部分情况下,战略起到的作用非常有限。

这是为什么?

锦湖日丽成立20年,每年也都在做战略,如何让战略真正起到牵引作用走过一段探索之路。前期也和许多企业一样,战略对企业经营及发展起到的作用非常有限,直到最近几年,战略发挥的作用才比较显著。

我也先后去过一些企业做调研及游学参观,大致总结了战略失效有三个误区:认知、能力、管理。

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1、认知方面的误区

认知误区来源于对战略认识方面,如:企业战略VS品牌战略、战略VS经营计划、静态VS动态。

很多人对企业战略和品牌战略有什么区别,并不清楚。品牌战略是回答如何降低获客成本的问题,还不是企业战略的全部。比如,为什么机会你可以拿下而不是竞争对手?这就要涉及组织能力的战略规划,以及品牌如何组合实现业务有机进化。

其次,有一些企业也没有分清战略和经营计划的区别。

如果只是简单规划一些经营指标,那就是经营计划,而战略是有两个维度的要求,机会的前瞻性判断和累积战略控制点(护城河)。

此外,还有一些企业分不清楚静态和动态的区别。

如果陷在静态的视角里,企业很容易线性思维,看到一个机会,马上判断有没有可能。用动态的视角去看,对机会的把握往往是因果互动,达到第一阶段的果,才有资源、能力调动更多的因,去追求一个更大的战略目标。

2、能力方面的误区

能力方面的误区表现在战略规划的能力不足,也就是当外部有变化,而这个变化对你意味着出现机会时,因为能力的不足,你却没有看出来,或者看到了也拿不下。

3、管理方面的误区

很多人普遍认为,战略失效是执行力不够的问题,这也是值得去分析的:为什么执行力不行?执行力其实和战略解码以及机制设计相关。

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战略失效的五大原因

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1、战略失效之一:市场洞察能力弱及其改进对策

失效的市场洞察,常见的表现有以下几点:

市场洞察只是从网上搜集信息:表现为从网上搜集信息,集中几天时间做梳理,闭门造车把机会点整理出来。这样简单的市场洞察,和你平时的看法也没有太大的区别,也可以说你知道的也都是别人已经知道的。

缺乏前瞻性:战略很重要的一点必须要有前瞻性。如果没有前瞻性,一方面时机窗口抓不住,没办法提前布局,另一方面也没法打造差异化的价值。

不会用“品类化”视角解读机会:不会把定位理论相关知识有机的串起来,你对机会的判断也可能和大多数人一样,只看到表面零散的机会点,而看不到背后的品类分化机会,是强势品类还是弱势品类,品类趋势如何,发展空间有多大。

这里特别强调,高水平高质量的市场洞察,是有效战略最重要的原点或者说起点。市场洞察的重要性,怎么强调都不为过。可以这样说,企业战略其实就是回答怎么让机会看得到、会解读、拿得下。

既然如此重要,我们可以从市场洞察的组织能力、管理、如何洞察的结构化分解及品类化对接机会点方面寻找积极改进对策。

(1)改进对策一:市场洞察能力建立在组织上,对人员及技能进行规划

很重要的一点,要把能力建立在组织之上。

市场洞察一定不是老板拍下脑袋,灵机一动憋出的好点子。在小企业,可能问题不太大。但随着企业的壮大,老板离客户一线越来越远,看问题越来越宏观和内部视角。这时,市场洞察要转化为这样一个过程:让大多数人参与讨论沟通,与少数人(业务干部、专家)进行商量,最后由背负责任的人拍板。

所以说,功夫贵在平时,作为一个重视市场洞察的企业来说,市场洞察一般需要有这三类角色。

第一,业务干部,因为他们对怎么打仗是清楚的,对打胜仗是有责任的。

第二,要有专家,因为他的洞见可能会不一样。专家分为两类,一类是领域专家如技术专家,对某个行业/技术有特别的理解;另一类是信息专家,擅长在从各个层面,包括连接外脑,组织第三方机构搜集信息。

第三,要有流程负责人,他对整个流程谁在什么时候应该参与,输入输出的质量进行管理。

举例讲讲锦湖日丽是怎么做市场洞察的,首先我们的业务干部必须参与,包括各个区域的经理、产品线的经理、销售总监、副总,还会让一些普通的业务员参与。

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这个方面,我们和华为有点类似,前后发生过一些变化。很多年以前,华为CEO任正非是非常反对新员工或者对业务不够熟悉的员工对战略发表意见的,但是后来他的观念改变了,他提到“二等兵”也要参与战略的制定。

为什么呢?

因为时代的环境变化了。过去我们面对的更多的是确定性的事情,外部变化偏向静态可预测,而现在乌卡时代(VUCA),不确定是常态。前端一直在变化,而真正了解前端正在发生什么的是一线的从业人员,如天天要泡在客户处,天天面对竞争对手的业务员、研发工程师。

虽然领导看问题更容易从宏观角度来看,但却不容易获得新鲜的信息,这极有可能会延迟对市场的反应。

我们一般每个季度做一次小的市场调查,一年做两次大的市场洞察,还会不定期组织一些专题调查,这样保证对市场的看法,由模糊到清晰,不断的迭代。

(2)改进对策二:把市场洞察当作一个动态过程来管理

对市场的认知,一般会有三种状态:知道自己知道,知道自己不知道,及不知道自己不知道。

前两种状态相对比较容易管理,多花点资源解决它;最不容易解决的就是第三种状态:“不知道自己不知道”这个问题怎么解决。

遇上这类这问题一般有两种解法。一种是打开边界,借助外脑,站在相对客观的外部视角来看,帮助我们摆脱惯性思维。

另一种是开放,针对自己不知道的部分,用相对比较开放的心态对待。看到新的可能的机会,不急于否认和自己到底有没有关系。先放一个小分队去试一试,在试的过程中,判断就会逐渐清晰。

就拿去年新冠疫情来说,我们也反复问自己有没有市场机会。

前期普遍认为机会点在医疗物资方面,但是我们从来不做医疗物资的,因此我们没有动作。

到口罩比较火的时候,看上去是有可能机会点,因为口罩用的材料和我们有相关性。但是我们一开始认为做口罩的技术很简单,即使有需求,市场上也很容易满足,所以我们依然没有动作。一直到市场上到处在找原材料的时候,我们才参与进去,抓了个尾巴。

以前大家都不戴口罩,疫情来了以后,周围的人都开始戴口罩了,数量不是几百倍的增长,可能是成千上万倍的增长。在这很短的时间内,成千上万倍的需求爆发增长,又会造成供应链长鞭效应放大某个时间节点需求,这是多大的机会呀,可惜当时我们是无感的。这充分说明,你不参与进去的时候,不可能判断那么清楚。

复盘时我们进一步追问自己,还有哪些跟疫情相关的机会,我们没有看到?我们思考可能还有办公设备,因为大家都不能上班,要在线办公,这个需求会增大。

还有一些出行方面的机会,很多人更加不喜欢坐公共交通了,可能私家车的需求会增长。但是后来发现私家车的用量并没有明显扩大,但是电动两轮车的用量迅速扩大。因此,我们后面抓住了电动摩托车的机会。但进入电动两轮车行业要时间,在这方面我们之前战略准备度不够,也是刚刚取得了一些进展,但还是进来了。2020年,电动两轮车的头部客户增长了80~90%。

(3)改进对策三:结构化洞察,多维度展开

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用结构化思维,去洞察机会。在落地的时候,大部分人的视角不够结构化,这样就会使得市场洞察无法深入下去,打开看。只能得到模糊表面的信息。可能很多人会知道按照地区/渠道的维度去看,按照行业/产业链/客户链的维度打开,但是很少人会按照产品线/品类/技术的维度展开。

我们都知道,产品品类的进化和分化和技术的进步是密切相关的,如果我们主动关注和产品相关联的技术进步,就能从“相邻可能”技术维度发现很多机会。

举个例子,滴滴打车、今日头条、美团,它们所属的业务就是传统的出租车、媒体、送外卖,他们之所以能获得爆炸性的增长,最主要的贡献来源于他们发现了新的技术带来的机会,移动互联网让这些传统业务在具体需求场景下的供需对接效率大大提高。

也就是说,这是一个非常重要的维度,巨大的机会出现的来源很有可能是“相邻可能”技术的变化,将市场和技术维度相结合,可能就会看得更深。

其次再判断这个市场吸引力大不大,我们要不要进去。我们用结构化视角判断市场吸引力,可以从这三个维度来判断:第一市场空间大不大,第二市场增长速度快不快,第三市场的盈利水平高不高。

市场空间大不大,一般较容易理解,但是很多企业按照现有市场规模去做市场洞察,比如这个市场我们已经做了50%,然后大概估算一个增长率。

这种推测方式,你还是按现有的成熟的市场来分析,但是,如果加上你要替代的市场呢?

你要替代的市场取决于你的技术能力和你对品类的定义。比如对锦湖日丽开发的【塑可丽】美学塑料,你要替代的是所有外观有要求的塑料件,而这个市场就几乎是无限的———百万吨级,这时的市场空间就不一样了。

市场增长速度,对我们来说非常重要。

我来讲个雷军的小故事。雷军成名很早,他是互联网行业的劳模。做金山杀毒软件时,他就是学霸了,各方面能力都很强,但金山杀毒软件一直不温不火的。

后来雷军自我反省,他总结了一个重要原因,与所处的行业有关。就拿金山杀毒软件来说,它虽然处于软件行业,不容易构筑平台效应,增长速度不会太快,价值也不会太大。

于是他重新审视,觉得移动互联网是个大机会,重新定义了新的业务机会,开始二次创业。后来这个结果大家都看到了,雷军把手机,以及许多弱势品类用互联网的思维重做了一遍,迅速成为新经济界的大咖。

市场盈利水平的情况,可以通过产业链的价值迁移来洞见。

就拿电脑行业来说,最开始的时候赚钱的是卖主机的;接着是英特尔inside,CPU;再是软件,微软主宰天价;再后来就是移动端,移动端抓客户。

(4)改进对策四:用品类化视角解读,对接新机会

按照德鲁克的定义,企业存在的价值就是创造顾客。既然要创造顾客,一定要按照顾客的思考方式理解你的业务。

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(图为锦湖日丽创始人辛敏琦)

第一个层次,顾客用需求思考,用品类表达;而第二个层次,才到顾客用品类思考,用品牌表达。

为什么品类思考很重要?举个例子,比如说你口渴了,假设你现在没空,图方便的时候,你就拿一瓶矿泉水就好了;假设你现在有空,可以跟别人慢慢聊的时候,你就可以泡一壶茶;假设你在吃饭的时候,你可能要一瓶王老吉,或者拿一瓶白葡萄酒。

这是不同的场景下,对接“口渴”这个需求,对应的品牌也是不一样的,对需求也有不同的翻译。这样的情况下,会带来品类创新的机会,如果你不会用品类化表达,可能看到的机会就会变小。

以塑料行业为例,把外观做好看这个机会不是锦湖日丽第一个看到,一些跨国外企早期就在做创新和尝试,但是他们都没有品类化表达。他们只把它用了一个具体的牌号,比如说特殊视觉效果(SV)xxxx。这样的结果,首先传播效率较很低,其次不容易从原来客户“按化学品种分类”习惯中,分化出新品类机会。

品类的翻译有很大的灵活性,它没有绝对的标准,取决于客户的分类习惯,同时客户的分类习惯,企业也可以主动去引导。

所以对需求重新翻译,也会带来品类创新的机会。这意味着你用什么新的不同方式去重新对接机会,不同的翻译会有不同的答案。

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2、战略失效之二业务设计缺乏有机进化的视角及其改进对策

业务设计失效有以下常见表现:

业务越来越杂乱:很多人坚定的说一定要聚焦,标杆有苹果手机,总共就有两款,一款大的一块小的,这样效率最高。从另一个方面来说,就是担心业务会做得越来越乱。

抵抗风险能力比较差:如果集中在某一个领域,而这种品类的趋势存在一定的风险,就会导致抗风险能力差。

举个例子,早几年东阿阿胶这个品类是定位圈里的典范案例,品牌的溢价非常高。但是随着大家对科学认知的提升,包括一些主流媒体,抨击了驴皮的保健作用没有这么大,所以这个品类的价值就没有那么大。如果这时,你还继续在驴皮相关领域发力,增长不起来,抗市场风险能力自然就会差。最近几年东阿阿胶的表现不太好,财报都是亏损的。

新业务长不出来:在业务设计的时候,经常老业务、新业务一起进行管理,这样就会导致新业务长不出来。大家都很熟悉的诺基亚手机,就掉在这个坑里。诺基亚开发智能手机和传统手机的时候,它们并没有分开来管理,没有独立的事业部对智能手机这一块负责。

那我们该怎么解决这些问题,怎么让业务欣欣向荣,但是又不杂乱无章?可以用规模效应/范围协调效应直接关系的底层逻辑,外部视角及战略控制点进行有效部署。

(1)改进对策一:利用好规模效应/范围协调效应

所谓规模效应就是回答怎么做到标准化,摊薄投入,并且让产品有竞争力。比如很多大型石化厂,规模越大、越有竞争力。

规模效益是摊薄固定成本获得,这是财务的理解。但是在管理上,我们要搞清楚,摊薄的到底是什么?不同的行业,对摊薄成本的解法不一样。

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比如在B2C行业,最大的成本就是获客成本,要摊薄的是认知成本。那么,品牌就变得特别重要,因为品牌越集中,越容易让品牌打造差异化,创造规模效应,去摊薄认知获客的成本。

而范围协同效应是什么?举个例子,假设你住在乡村,只卖鞋,你可能不能生存得很好,因为规模支撑不了。只有当你的范围稍微拓展一些,多卖一些相关的日用品,你才能生存。

所以说,规模效应一定是有市场规模的支撑,它才能发挥作用。而范围协同效应,是因为有A可以带动B的销售,因为有B可以带动 C或者A的销售。

从某种层面来说,范围效应也是规模效应的一种变种,因为如果范围效应不能带来规模增长,范围效应也就没有意义。

范围效应有很多变种,其中一个很重要的变种就是网络效应。

用户越多,带来的价值也越大。比如当当网只聚焦卖书,京东除了卖书,还卖几乎线下商场在卖的一切,当当自然没有京东生存发展得好。因为在电商平台上,你在货架上多放一个物资,边际成本的增加是很小的,但是它带来的效用,多获客的这种可能,远远大于在货架上面放一个东西的成本。

电商最大的成本是IT基础设施,不是货架。当有更多的商品分摊 IT基础设施的费用,也会摊薄成本。同时入住商家的网络效应也会增加。

也就是说,只要你的业务按规模效应/范围协同效应底层逻辑去设计,你的业务就会有效率,而不是杂乱无章的。

(2)改进对策二:外部视角——客户选择我们,而不是竞争对手的理由

站在外部的视角来看,就是回答顾客为什么选择我们而不考虑竞争对手的原因。

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第一,认知。决定顾客做决策、做选择的就是认知,尤其在B2C,用户是快思考决策,认知的锚定效应非常强大。

第二,顾客连接效率。尤其对B2B领域来说,你要进入一个新的行业,就要重新建立顾客连接,买一个新产品,你已经是供应商,就比还不是供应商更容易。打造标杆客户进行示范,也是创造行业连接的方式。

第三,运营的效率,它主要包括客户的体验。如果客户体验不好,就不会有回头客。

这里强调一下,范围协同效应也是很重要的降低获客成本的手段。从某个方面来说,范围协同效应就是规模效应的变种,它最终导致的结果也是帮助你带来规模的增长。

锦湖日丽以前专注PC/ABS、ABS这块,定位宣传就是PC/ABS、ABS专家和代表供应商,在以前非常有效,但是到了某个阶段它就没有效。

为什么会某个阶段没有效呢?前提条件变了!

首先这个品类进入了成熟期,非常容易同质化,大家都能把这个产品做得很好,小的差异化对客户来说并不重要,甚至你的差异化被客户认为是过剩的。

因此我们必须重新进行业务设计,将“流量业务+认识焦点业务+客户连接微创新”进行了组合,从不同层面来促进业务的健康发展。

由于涉及锦湖日丽商业秘密问题,在文章中就不详细展开说明。

对企业来说,它没有唯一正确的战略,只有更适合行业趋势跟企业能力的战略,怎么让行业趋势和企业能力去匹配的更好,创造更有价值的差异化,这个才是定战略的重点。

还有一点,就是新业务到底怎么长出来?举个例子,同样是胶卷行业,为什么柯达不能长出新业务,而富士通为什么可以长出新业务来?怎么厘清未来的业务跟现有的业务的关系,合理分配资源,让新业务长出来?

我们可以在这个模型中可以看到答案:

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业务组合设计与管理图

碗里的业务是要回答效率怎么提升的问题。因为只有提升了效率,创造更多的现金流,才能腾出资源。

锅里的业务是不追求效率,一定要追求突破,因为你未来两三年的业务增长就靠你这部分了,所以战略突破是唯一追求。

田里的业务是回答未来布局的问题,当未来行业有大的趋势变化时,你是不是在其中。就拿乳胶行业来说,在疫情期间是一个好的机会,但我们没有能力捕捉,以前从来没有做过乳胶手套,没有资源也没有战略准备度。

再用公司进化论的角度,来解读一下怎样让新业务长出来。其本质就是不断追问什么是核心业务,什么是外围业务。

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外围业务的使命就是要获取现金流,追求效率,提供资源,而核心业务就是能够创造差异化,能够赢得未来的业务。比如锦湖日丽,随着市场的变化,我们也把PC/ABS从原来的核心业务变成了外围业务。

(3)改进对策三:业务设计要有战略控制点

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业务设计还要关注两个点。一个要看有没有前瞻性,因为前瞻性可以帮助你抓住时机窗口,如果你不在那个时机窗口,你可能就晚了,机会成本往往是最大的成本。

另一个是要在一致性的方向上,构筑你的能力及壁垒。要做木本生意,不做草本生意,草本生意虽然也有生命力,但每年都要重新长,长不大。木本生意可以在时间累积的效应下,长成参天大树,独享一片阳光。

3、战略失效之三战略解码没有回答路径依赖关系及其改进对策

如何正确的做战略解码,把战略执行的责任分解下去,这也是一个技术活。

而战略解码失效的常见表现有以下几点:

目标有分解,但回答不清楚整体和部分的关系:很多公司在做目标分解时,就是非常简单粗暴地把任务分下去,但是这些分解下去的任务相加是否支撑整体呢?或者只做了财务层面的分解,却没有回答清楚战略意图、战略控制点,能力目标?

只有结果指标,无路径/过程规划目标(前驱目标):大部分人定任务、目标的时候,只有结果指标,没有路径和过程规划的目标。我们大家都知道,结果指标是无法管理的,只能时候检查。要管理的是过程目标或者说前期驱动目标,否则即使结果指标定下来,也大概率完不成。只有把路径过程规划好,才能提高实现的可能性。

确定性业务VS不确定业务,无差异化管理,一刀切:比如对现有业务和新业务,没有差异化的管理,就是一刀切。如果大家都关注销售额、利润,没有人愿意做新业务、不确定性的业务,这样下去,你的新业务就永远长不出来,你战略性的意图就永远完不成。

因此必须进行差异化管理,把确定性业务和不确定性业务拆开,对确定性业务、成熟的业务、未来的业务区别对待。只有这样,不确定的业务才会有专门的投入,专人背负责任,随着你对这个业务看得越来越清楚,不断的迭代你的目标来进行管理。

针对以上问题,可以采用平衡计分卡及分工/协助来解决。

(1)改进对策一:使用平衡计分卡

平衡计分卡,是一个很实用的工具,它有很强的逻辑性跟递归性,可以解决一些问题。它是纵向的打开,按照做事情的路径,从远到近。

所谓递归性是指我们定目标,要由远而近。从未来来看,我想要达到的目的是什么,再回答今天做对什么才有未来。

这一点非常重要,和德鲁克的经典三问有异曲同工的作用。正如德鲁克的经典第二问“我们的事业将是什么”,你只有把这个想清楚了,才能回答第三问“我们的事业应该是什么”。

平衡计分卡包含财务/成果、客户、运营/过程以及学习/创新成长。

第一层:财务目标是直接定义你的成果。你对成功的定义,到底是把什么事情做到什么程度,能够支撑你这个战略。

第二层:把这个事情做成了,一定要站在客户的视角来看,无论是内部客户还是外部客户,一定要回答清楚为什么客户认为这个有价值,你选择谁作为你的客户。

第三层:要从客户价值偏好去定义你的运营目标。先把客户及客户价值偏好选好了,再结合选择的理由,回答为什么你能做出来,而竞争对手做不出来。这就要对应到组织的运营活动上来看。比如落实到产品/服务上面,而产品服务的支撑是流程,要落实到运营配称这个层面,去定义目标。

第四层:从动态的视角来看,你如何能够做越来越大的目标,比如像埃隆·马斯克一样发射火箭是你的战略目标,就要去看目标和你的现实能力有什么差距?

为了达到更大的目标,实现更大的战略和远景,就要界定未来要达到什么样的能力,现在应该做一些什么准备。

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(图:平衡计分卡图片)

(2)改进对策二:分工/协助效率

在企业内部,常常碰到部门墙的问题。

为什么会出现部门墙这种现象?

因为企业的组织架构大多数是按职能划分,按研发、销售、生产制造来分团队的。但是企业完成目标或者服务客户,并不是单一由研发人员完成交付给客户的,而是横向协同起来为客户创造价值的。

当企业小的时候,老板可以直接指挥,大家容易协同。但是当公司发展越来越大时,大家就不容易协同了。要把一件事情做好,还按职能的角度去做肯定不行,必须要建立流程化、项目制的管理,才能把一件事做成。

解决的方法就是从端到端视角定义绩效,把职能部门串起来,由一条龙经理指挥。我们用“拧麻花”来打个比方,就是要把不同的责任单元拧在一块,完成端到端的协同。

这也涉及动力机制的问题,创造成果不是靠一两个人,一两个团队,而是整个企业。很重要的一点,就是要建立获取分享机制,而不是授予制。如果能够明确告诉大家,比如今年利润的15%拿来作为奖金包,这样大家就不会回避挑战性的目标。

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4、战略失效之四战略变,组织未变及其改进对策

战略变,组织未变的常见表现如下:

战略方向有调整,组织架构未调整及做事方式未变化:一般企业的作法,有一个新的想法,定义出一个新的战略,但是组织架构并没有变化,做的人还是那些人。从逻辑上看就行不通,这个新业务公司以前没有做出来,现在看到这个机会,在原来的人负责原来业务基础上,给他们一个新任务就能做出来吗?不是这么回事。所以当战略方向有调整的时候,组织架构也必须调整,做事的方式也要有变化。

战略目标是“过河”,但没人“修桥”、“造船”:没有区分清楚目标里面哪些是经营目标,哪些是能力目标。举个例子,你的经营目标是过河,但是没有人修桥,也没有人造船,最后你肯定是过不了河,或者说过河的效率比不过竞争对手。能力目标也要有一部分人去做,这样你才能达到你的经营目标。

系统/功能无人负责,组织功能发育不良:举一个例子,我游学的时候碰到一个叫双胞胎的生产猪饲料企业,它们前端的开发工作和我们做材料不一样,但是后面把货送到客户那边,业务模式基本是一样的,都是流程性产品。它们的毛利率只有7~8%,但是净利润却可以做到3~5%。

它有几十个工厂,但几十个工厂的报销只有一个人负责,员工通过IT系统处理,报销有条不紊。这个带给我极大的震撼。

我们以前一般是20%以上的毛利,净利润最后能达到7-8%,自己觉得不错。但后来原材料开始涨价后,汽车行业也不景气了,毛利降到了11-12%,净利润却只有1%~2%,差距为啥这么大?

后来双胞胎的负责人过来指导,他就直接指出我们有两个功能是发育不良的,一块是IT系统,另一块是财经系统,财经系统只是起了简单的核算报表的作用,而根本就没有能力为运营管理赋能。

因此,解决以上问题,需要让组织架构随战略而变。

(1)改进对策一:组织架构随战略意图/目标而变

组织架构宜因目标而变,落实到责任单元。并且还有一个小建议,就是新人做老事,老人做新事,招“明白人”。

为什么要有这样的安排?

因为过去的事情已有明确的标准,招新人做有标准去对照,而老人做了8~10年,他会认为一切都是合理的,只有新人会去琢磨,怎么显示我的能力,要做出不一样的东西,这样就可以激发活力,新方法有没有效也有历史数据可对标。而新的事情还没有明确的标准,找信任的老人来做合适,选出的老人在水平/能力上得到过确认,更值得信任。

(2)改进对策二:战略牵引,系统夯实。

从流程机制、组织架构、系统,从不同的维度夯实基础,这样才能做到战略有变化,组织能力就能及响应,实现战略。

一般来说,我们很容易看到的组织维度是团队、架构、文化,却难以看到背后的系统和功能。比如客户创造系统不能只靠营业部,也不能只靠研发部,它需要的是协同,只有协同才能功能强大。任务协作系统是让大家愿意一起来协作,同时还要有机制的设计。

讲到这里,有的人就会觉得这个太复杂了,一招制敌多好,抓一两个要点,就一下解决全部的问题。在某个时间点来看,我们是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面,但是我们不能想当然的认为这个世界就是这么简单。所以不要想当然“简化”,忽略一些要素和系统。

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反过来问,某个要素和系统就能够决定整体吗?我们经常被咨询师误导。做人力咨询的人告诉你,人是创造一切的力量;做文化的人告诉你,文化无所不在;做战略的人告诉你,战略决定一切。做目标管理、OKR的人告诉你,目标管理做对了,执行力就有了。

这些相对来说,都比较片面,我们要看整体。有时候,你觉得复杂,是因为你没有找到“因果关系”,”因果回路”,底层逻辑不清楚。

把底层逻辑看清楚了,就不会觉得复杂。

5、战略失效之五缺乏“时间累积”维度视角及其改进对策

缺乏“时间累积”维度视角的常见误区有以下几个特点:

急功近利,希望几个月、半年就出成果:很多人天生喜欢投机取巧,觉得定了一个战略后,希望几个月之内就有成效。

无护城河(战略控制点)设计:所谓战略,要在一定时间范围里累积优势,让这个优势形成护城河,不可跨越。因此在战略当中要有护城河或者控制点的设计。

线性思维:在过程中,容易有线性思维。

如果你按照线性思维思考问题,你根本想象不出华为1998年的时候,它的销售额还不到100亿左右,而现在已做到了上千亿美金。阿里巴巴,过去也只是一家在网上卖黄页的公司,而现在已变成互联网领域市值数一数二的公司。

其实,以系统动力学的视角来看,因果经常互动,如果你获得了第一个阶段的果,你就获得更多的资源能力,可以调动更多的因,实现更大的果,这个过程不是线性的,是指数级的增长变化。

没有站到新的台阶上,对未来的看法往往是受限的,企业家不能任“贫穷”限制自己的眼界格局。

针对以上问题,我们宜理清战略控制点、建立“组织能力”复利效应。

(1)改进对策一:战略控制点/护城河底层逻辑

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巴菲特曾经对护城河有四类总结:专利/无形资产、成本优势,网络效应,迁移成本。

前面两类护城河大家比较容易理解,网络效应是指随着节点的增加,价值自动增长。

而且网络效应会自带迁移成本,锁定用户。当你用微信时,你的朋友也会用微信,因为你的熟人用的都是这个社交网络,你迁移不了。

另外迁移成本还有一个特点就是路径依赖效应。举个例子,电脑的键盘不是打字速度最快的,但是如果你推出一个新的打字速度更快的键盘,未必有人会去买。因为很多人都习惯了用老键盘打字,他不愿意换新的方式,新方式要重新学习打字。

但是,很多的东西都不是静态的,而是动态的。定位领域过份强调“认识不可改变”(准确说是难以改变),真的如此吗?我们过去认为东阿阿胶是国宝级的滋补品,而现在,主流媒体一引导,大多数受过教育的人认知就改变了。

真正的护城河本质上是有增强回路的复利效应,沿着一个方向不停叠加。我们可以来看看宜家的例子。

很多做家具的企业都不赚钱,第一家具不太有彰显价值,没有太多人能记得家具是什么品牌。第二更换家具是一件低频的事情,很多家庭5年、10年才更换一次家具,因此这个行业不太容易构筑规模效应。

但是宜家的做法不一样。首先它把宜家打造成一个大卖场,把逛宜家变成一种休闲方式,吸引年轻人去逛。而且价格也不高,家具还可以和房间进行搭配设计,这样买的频次就比原来传统的家具更多。

有了规模效应后,就可以采用外包的方式。不仅可以不用什么都自己做,而且还可以解决货品时尚,品类丰富的问题。他专注在设计这块,不断的滚动飞轮就构成了竞争力。所以别人要复制它是很难,这背后就是增强回路。增加回路一旦启动到某个质变点,就容易自行运转,构建竞争对手难以跨越的壁垒。

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(“宜家”运营配称增加回路设计)

除了资源驱动的行业,在充分竞争的行业,所有竞争对手难以跨越的壁垒,几乎都依赖复利效应构筑。无论是营销推动、口碑效应、研发驱动、流程/IT驱动,愿景/企业文化驱动,所有推动持续增长的引擎背后,都有一个增强回路。

企业只有形成增强回路,才能够更低成本更高效的运营,所有管理活动,都是有成本代价的。因此,在战略设计时要设计增强回路系统,启动以后,维护成本才会相对低,效率才能高。

(2)改进对策二:“组织能力”复利效应

从另外一个维度来说,做战略设计很重要的一点,提高组织能力抓更大机会,也就是要主动构建组织能力的复利效应。

组织能力是一个重要的红利,以前一直抓机会,或者抓资源、要素。现在随着同质化现象严重,机会慢慢没有以前这么多,那要怎样抓动态机会打移动靶?就得靠组织能力的构建。

组织能力的构建分两方面,一方面是迭代的速度和频次,比如有的企业组织一年迭代一次,一年总结一次迭代一次,迭代进步不一定大。但是好的企业它可能每个月都做经营分析会,每个季度做一次总结,每半年做一次大总结,它可能一年迭代8—12次。

另外一方面就是一致性方向的积累。定义战略方向后,沿着这个方向不断的越走越清楚、越走越进步,累积新的能力,这样友商就不可能追上。

这里再举一个小例子,疫情发生后,我们痛定思痛,为什么疫情相关物资的机会我们没抓住?在复盘的过程中,我们发现核酸检测的可能机会,检测滴管用的材料比较特殊。

当组织能力提升后,我们敏感的识别到可能存在的机会,就马上进行组织化布置。我们用两周时间,看清楚这个机会。再用四周时间完成验证,进行客户打样。再用一个月左右的时间,把这个机会拿下来了。

现在,能够占到细分市场60~70%的份额。在以前,这个速度是不可能想象出来的。这就是组织能力提升带来的捕捉机会的能力。

3

用有效自检表审视好战略

最后回答一下,什么是好战略?目前市面上有很多战略模型,不同的人思考战略的方式是不一样,但是不管你用哪种方式思考战略,都可以用战略自检表审视一下。通过它,大致能判断这个战略会不会有效,是不是好战略。

第一,它有无取舍?你什么都做,肯定不是好的战略。如果没有取舍,就一定不是有效战略。

第二,它能不能指导企业资源进行配置?如果企业没有明确的目标配置资源,发挥资源效率的可能性就不大,这也说明不是一个好战略。

第三,能不能牵引组织能力变强?如果不能牵引组织能力变强,可能你的战略大概率只是经营战略,只想着过河,而没有想怎么造船或修桥,因此也不太可能有能力捕捉更大的机会。

第四,有没有提高实现战略目标的确定性?如果没有提高实现战略目标的确定性,一定是你在战略解码方面有问题。你的战略解码没有回答清楚其中的逻辑关系,导致责任很难落实下去,最终也支撑不了战略执行。

第五,是否有助于形成“时间累积效应”壁垒,找到“收益递增”正反馈?如果找不到这一点,就不能帮助你捕捉更大的战略机会,也就没法上到更高的台阶。

第六,应对环境冲击的抗风险能力是否提高?也就是,你的战略是不是有一定的层次性,有多元化结构,否则单一品种、结构,没有一定的层次性,很容易受到市场环境的冲击,风险比较大。

编者按:本文转载自微信公众号:高维学堂(ID:gaoweixuetang),分享嘉宾:锦湖日丽创始人 辛敏琦,来源:高维学堂“锦湖日丽”落地案例直播专场


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