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你要改变的是系统,而不是员工

富研社

作者|谢春霖 来源|富研社(ID:dontletmeplay)

梦之队

2002年,号称“梦之队”的美国男篮,在男篮世锦赛上仅仅获得了尴尬的第6名,要知道,自1992年“梦之队”成立开始,美国队就从未在国际赛场上输过球。

于是,两年之后,2004年。

为了一雪前耻,并夺下雅典奥运会男子篮球的金牌,美国派出了一支由:“艾弗森、詹姆斯、邓肯、韦德、安东尼、马布里、布泽尔、斯塔德迈尔…”等等NBA全明星级别的球员所组成的全新“梦之队”。

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图:美国梦之队-2004年

如果说2年前是轻敌,没有派出最好的球员,输是因为实力不行,那么这支“梦之队”,可谓是名副其实的梦之队,每个球员的实力都是当世顶级。

但是...

他们在雅典奥运会上,又失败了!

小组赛里接连输给了波多黎各和立陶宛,艰难出线后,又输给了阿根廷,最后仅获得了铜牌...

为什么会这样?

论能力,把这支队里的任何一个人拉出来一打一,都是碾压一般的存在。

论意愿,为了一雪前耻,为了拿走奥运会的金牌,为了捍卫梦之队的荣誉,他们每个人都毫无保留,拼尽了全力。

可为什么把他们组合在一起,成为一支球队之后,实力却没有想象中的那么强呢?

因为,配合不好,也就是队员之间无法产生高效的“协作”。

虽然每个人能力都很强,但这支球队是在奥运会开赛前的18天才仓促组建完成的,阵容搭配并不合理。而且,队员都来自不同的球队,没有在一起打过球,又缺乏合练的时间,彼此间的默契还没有形成。

詹姆斯回顾当年时说:“我们当时的阵容组成无法在世界舞台上打出竞争力,我们有技术出色的球员,但我们的搭配结构欠妥,纪律性也不好…”

于是,就有了奥运会上的这一幕,每个人都是世界顶级球星,但是组合在一起,球队却并不是世界顶级的,屡屡输给那些看似能力远不如自己的队伍。

你看,每个个体的能力固然很重要,但团队的能力并不简单地等于个体能力之和,还取决于他们之间的协作关系。

如果彼此分工合理,配合默契,协作效率很高,那么每个个体即便弱小如蚂蚁,组合在一起所展现出来的智慧与力量,也会让所有对手胆寒。

提升团队协作的效率

我们把视角回到小锤的故事。

小锤通过上节课的学习,知道了如何让团队里的每个人都“开足马力”,那就是要替他们回答三个问题,分别是:“做什么”,“怎么做”,以及“为什么要做”。

但每个人都很厉害,并且都全力以赴,团队就会很厉害吗?

通过“梦之队”的案例,你知道,这显然还不够,为了不重蹈他们的覆辙,小锤急需提升团队协作的效率。

具体该怎么做呢?

今天,我将从“微观、中观、宏观”这三个从近到远的视角,来带你看一下“协作”究竟是如何产生和演化的,以及你该从哪些方面来提升团队协作的效率。

微观视角

协作的前提

我们先来到“微观视角”,看看协作是如何在两个个体之间发生的。

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比如你是一个原始人,你想要去猎杀一头梅花鹿当晚餐,可是自己一个人搞不定啊,你想要找个人来帮忙,那么你该如何与另外一个人展开协作呢?

你可能会和某人说:“有一只梅花鹿在河边,待会儿我带上家伙,从右侧开始追逐,你先在左侧第三棵树后埋伏,等鹿经过时,一脚把它踹飞!然后我们把它煮了,晚上一起吃。”

计划不错。

但,你是原始人啊,你还不会说话!

于是,你只能手舞足蹈地给对方比画这个计划,并伴随一些奇怪的叫声...

对方一脸惊愕地看着你,并运用丰富的想象力,试图理解你动作背后的意思。

然后,他好像懂了,开始用一些声音和手势回应你。

你看着他,也是一脸惊愕...兄弟,你说的是我说的那个计划吗?

于是,你继续比画...他继续回应...

180个回合之后,你们彼此确认了一下眼神,嗯,这下应该明白了!

你们抄起武器,准备出发。

但回头一看发现,鹿...已经跑了!

协作需要计划,协作需要分工,协作需要配合,但产生这些的前提是,彼此之间得能“有效地沟通”,如果你说的话对方听不懂,你们之间就无法交流,那协作也无从谈起。

蚂蚁能协作,是因为它们可以通过分泌特定的化学物质(信息素)来进行沟通;

蜜蜂能协作,是因为它们可以通过飞出特定的运动轨迹(蜜蜂舞)来进行沟通;

能有效沟通,是一切协作的前提,动物与动物,人与人,人与动物,人与机器,机器与机器...只要想协作,就得先解决彼此的沟通问题。

沟通效率越高,协作效率也越高

没有规则的手舞足蹈显然不是一种高效的沟通方式,老半天才可以传递出一些简单的信息,因此协作效率很低。

而随着语言的出现,人类的协作效率大幅提升,可以组织起成百上千人一同去执行一个复杂的任务,团体作战能力迅速与其他动物拉开差距,一举爬上了食物链的顶端。

接着,文字出现了,人类可以跨时间、跨地区地产生更大范围的协作。

再接着,电报、电话、互联网...每一次沟通效率的提升,都让我们的协作效率得到了质的飞跃。

好,我们回过头继续讲团队协作。

现在你知道了,沟通是协作的前提,想要提高协作效率,就得先解决沟通问题,沟通效率越高,协作的效率也会越高。

那么,怎么提高沟通效率呢?

给大家培训沟通技巧吗?

在第34课《培训,救不了你的公司》里我们讲过,从培训到能力的提升,中间还差着大量的练习,这需要很长的时间,而且,再有效的培训,也只会对一部分人有效,想要通过培训提升所有人的能力,这不现实。

那怎么办?

如果把“沟通不畅”比喻成“交通堵塞”,那么你要做的显然不是把司机们都培养成赛车手,然后大家拼技术,而是要让这个交通环境满足一些基本的条件,比如把马路修得宽敞平稳一些,路口安装红绿灯,有明确的交通法规,有交警引导执法等等…

当满足了这些基本的条件,开车并不需要太高的技术,每个人只需要遵纪守法,道路自然就会变得通畅起来。

沟通也一样,想要让沟通更高效,沟通的环境也需要满足一定的条件。

哪些条件呢?

沟通,说到底就是彼此间信息的传递。所以,下面我将从「信息论」的四个概念出发,来讲讲实现高效沟通需要满足的4个条件。

高效沟通的4个条件

 1  统一的编码

什么是编码?

比如刚才两个原始人在沟通,他们相互用的“手势和叫声”就是一种编码,把自己的“意思”转化成一种对方能理解的“信息”。

这里的关键是:编码要统一,彼此才能交流。

如果两个人的编码方式不一样,比如“猎物出现”对应的手势是“打一个响指”,而另外一个人认为“打一个响指”的意思是“你说的对”,那两个人就无法沟通。

秦始皇统一六国之后,为了促进不同地区间的交流协作,也为了让自己的政令能够更快地在全国推行,他做的最重要的事情之一,就是统一了文字,也就是在全国实行同一套信息编码。

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因此,为了提高沟通效率,你也要统一团队内部对信息的编码方式。

比如最基本的,就是要统一用语,小公司可能没这方面的问题,但一些大公司,内部如果既有中文,又有英语,还有日语、韩语,再掺杂各种方言...那彼此沟通的效率就会很低,就需要配翻译。

因此,统一用语,比如让大家都用英语交流,这虽然会在短期增加部分同事的学习成本,但长此以往,团队的沟通效率将会变得更高。

然后,你要统一各种信息的格式。

比如程序员编程的格式要有统一的规范,命名的原则、注释的要求、接口的标准等等都要统一,甚至像Google这样的公司,对程序员编程规范的要求,细到多打一个空格都过不了审。

除此之外,像邮件的格式、日志的格式、周报的格式、提案的格式、使用协作软件的格式、设计师使用PS时图层的格式...等等,都需要统一。

统一的格式,会让彼此的协作更加方便,如果每个人都按自己的习惯和喜好来写,就会增加很多无谓的沟通和调整,这些多出来的磨合时间就会降低协作效率。

 2  彼此有互信息

所谓互信息,简单来说就是两个人拥有的相同信息。

比如你对我说:“一起去爬山吗?”

我看过《隐秘的角落》,于是我回答:“不用了,你还有机会!”

然后你我相视一笑,沟通很有默契。

但如果我没看过这部剧,就不知道你干嘛突然邀我去爬山,沟通就停滞了。

《隐秘的角落》就是我们之间的互信息。

双方的互信息越多,沟通就越顺畅,因此,你可以通过在团队中加入更多的“互信息”来提高他们的沟通效率。

比如设立共同的“使命、愿景、价值观”。

这点我在专栏中已经反复提及,它们就是团队所有人的“互信息”。

新产品如何设计?请看看我们的使命,这是大家思考的起点;

今年的目标怎么定?请看看我们的愿景,这是每个人努力的方向;

两套方案该如何选择?请看看我们的价值观,这是我们判断对错的标准。

你还可以组织些集体培训,来增加互信息。

比如公司要开展“视频号”这个新业务,你想让大家来讨论一下方案。

但大家对“视频号”的认知程度并不一致,有些人在分析用户需求,讲账号定位;有人却在说视频的形式,拿抖音的案例来掰扯;还有些人完全不知道视频号这个东西...他们的沟通就会特别累。

所以,在讨论之前,你得先组织一次集体培训,来给大家“普及”一些背景知识,比如什么是视频号,它和其他短视频有什么区别,目前已经有了哪些成功的案例,以及公司为什么要做视频号,等等...

这些被普及的知识点,就会成为他们的“互信息”,之后大家再一起讨论,沟通效率就会提升很多。

透明的信息环境,也能为团队提供大量的互信息。

比如把所有人的工作目标、任务进度公开,这样彼此都知道同事们在做什么,做到了什么程度,遇到了什么问题,沟通起来就会更有针对性,也减少了猜测、试探、确认等等低效的沟通环节。

Google允许所有员工查看公司的软件代码;Netflix把财务报表、战略文档在公司内部完全公开;桥水基金会对公司内的会议进行录音,然后对所有员工开放…

这些,都是他们通过“透明的信息环境”往团队里不断添加“互信息”来提高彼此的沟通效率。

 3  高置信度

置信度,你可以把它理解为相信某条信息的程度。

以上说的两点,都是让沟通的内容更容易被理解,但仅仅理解还不够,如果你认为对方的话“置信度”很低,他无论说什么,你都选择不相信,那沟通也无法完成。

因此,为了提高沟通效率,你还得帮助团队建立彼此的信任,

具体怎么做?

我在第30课《说服,是个闯关游戏》里说过,影响信任有三个要素,分别是:“善意、能力和稳定性”,你相信一个人,是因为这个人真心为你着想,他也有能力为你提供帮助,并且不会时好时坏,他始终如一。

所以,你可以从这三个方面入手。

第一,创建互助的氛围,为团队提供善意。

比如罗辑思维团队在企业内部发行了一种叫做“节操币”的流通货币,员工可以用它在周边合作的商家消费。

但节操币并不能直接使用,必须得经过一次“公开的转手”,转手时还必须写上理由,例如“感谢你上周给我提了一个好建议”,以此在团队里形成互助的氛围,增加彼此的信任。

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图:节操币

第二,招聘时严格把关,让员工对同事们的能力放心。

乔布斯曾说:“管理,就是找到最好的人,然后把事情交给他们。”

Google说他们成功的秘密是:“只招最好的人才。”

Netflix的招聘要求是:“所有岗位上都必须是第一流的人才。”

为什么他们对人才都有如此高的要求?

其中的一个原因,是他们已经拥有了最好的员工,你只有招来第一流的人才,才会令老员工们信服,从而放心地把事情交给对方,协作时不必有过多的担心和干预,这样就减少了很多无谓的沟通时间,协作效率自然就更高了。

第三,为团队注入“确定性”,让每个人都稳定靠谱。

我们都喜欢与“确定性”为伍,你的手机触屏不能时好时坏,你每一次按压,它的反馈都必须是确定的,可预测的,如果有几次按上去没反应,你就得花很多时间去修理它,甚至不想再用这台手机了。

人与人之间的合作也一样,我们希望对面的这个人是可预测的,这样合作起来就会很安心。

因此,你也需要为团队注入这种“确定性”,来提高他们的协作效率。

比如你可以在团队里推行一种文化叫做:“凡事有交代,件件有着落,事事有回音。”

这是一种做事的态度,虽然我们不能保证每件事的结果,但我们可以保证在过程中与对方的协作方式是稳定的,该给反馈时给反馈,该提要求时提要求,绝不会出现石沉大海的情况,从而让彼此的协作拥有一定的“确定性”。

 4  噪音要小

所谓噪音,简单来说就是和主题无关的信息。

你在听歌,外面在下雨,雨声就是噪音,它影响了当前的主题:听歌,如果噪音太大,你可能就听不清歌手在唱什么了。

与人沟通也一样,如果不相关的信息太多,你就很难理解对方到底要表达什么,这会严重影响沟通的效率。

因此,你要帮团队减少沟通中的噪音,一般有三种方式:

第一,建立纠错机制。

比如你和下属说了“ABCDE”5点信息,你如何确保下属听到的、理解的和你表达的是同一个内容?

让他复述一遍。

他说:“你说了AB4DF”。这样你就知道,他把C理解错了,把E给漏了,自己加了F。

这时,你需要做的就是再重复说一遍,然后再让他复述一下...如此往复,直到彼此的信息一致。

这种纠错机制,你需要在团队中全面推行,在每次沟通、会议之后,都要求进行一次总结复述,必要时反复确认,以确保信息每次都能传递无误。

重复确认所“浪费”的时间,要远远远远少于执行一个“错误的信息”所花费的时间。

第二,去掉冗余。

一次谈话或者会议,有80%以上的内容都是辅助说明核心观点的案例、铺垫、寒暄,或者是价值不大的内容,这些都是信息的冗余,一定程度上也属于噪音。

沟通时如果没有这些,也许不利于对方的理解,或者你需要用这些话来建立一个好的沟通氛围。但沟通结束之后,你就要把这些冗余的信息给去掉,提炼出核心内容,以便于对方接受和执行。

比如会议持续了5个小时,讲了很多内容,大家聊得都很High,但这些都不重要,重要的是最后得把这5个小时浓缩成一份只有“结论”的会议记录,交代清楚“谁,在什么时候,做什么,做到什么程度”,然后群发给与会者,并跟进执行。

为了避免“人多口杂”产生过多的冗余信息,你还可以控制会议的人数,明确发言的规则,执行严格的会议流程。

第三,进行交叉验证。

下属向你汇报一个情况,你不能立刻基于这个情况作出判断,因为这次汇报中可能掺杂着“噪音”,也许是他的“小九九”,也许是他道听途说的错误信息,仅仅基于这些,很容易误判。

这时,你就需要再多找几个人,从不同的角度来了解这件事情,进行交叉验证,从而去掉其中的噪音。

增加信息源,进行交叉验证,这在公司需要做出重大决定时显得尤为重要,所以,你必须要把这个环节加入到公司的决策流程中。

中观视角

上面,我带你从微观的视角,看到了沟通对协作的重要意义,以及如何通过提升沟通效率来提升协作效率。

现在,我们把视角拉高,从两个人扩大到一群人,看看这时影响他们协作效率的又会是什么。

下面,我们进入协作的“中观视角”。

分工协作

前面我们解决了沟通问题,但这只是有了协作的基础,要产生“1+1>2”的效果,还需要合理的分工。

比如一群原始人要猎杀一只老虎,如果只是简单地一拥而上,是肯定会被团灭的,人多不一定力量大。但如果彼此分一下工,谁负责勘察地形,谁去引诱,谁做陷阱,谁来补刀...等等,经过大家默契的配合,是有可能完成捕猎的。

有了“分工”,团体,才能成为一支集体大于部分之和的“团队”。

为什么分工会产生“1+1>2”的效果?

假设做一样东西需要5个步骤,小王花费的时间分别是:5分钟、25分钟、60分钟、110分钟、20分钟,其中每个步骤之间还有切换的时间:

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那么他需要280分钟才能做完。

而小李做这个东西所花费的时间分别为:20分钟、35分钟、5分钟、70分钟、60分钟,加上中间切换的时间,总共花了260分钟。

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但你会发现他们做不同步骤所需要的时间是不一样的,比如第一个步骤,小王只需要5分钟,小李却要20分钟,为什么?因为小王更擅长做第一步。

那么,如果两个人分一下工,都只做自己更擅长的步骤,会发生什么情况呢?

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这个东西的生产时间缩短到了150分钟,几乎快了一倍。

这就是分工产生效率的秘密:所有人都在做自己“擅长”的工作,并且因为更“专注”,切换时间也会随之减少。

好,有了这个认识,你具体该怎么给团队分工呢?

 1  基于擅长进行分工

有个词你可能已经听腻了,就是领导最重要的能力之一是能够“知人善用”,但怎么知人?如何善用?

知人,就是找到每个人擅长的事;善用,就是基于他的擅长来分工。

比如前NBA球星罗德曼,他最擅长的是防守和抢篮板,那么在打比赛的时候,教练就让他专注做这两件事,而把进攻和组织的工作交给乔丹和皮蓬,这样的分工优化了球队的整体效率,公牛队的进攻和防守都达到了联盟顶级。

但如果你没有基于某个人的“擅长”来分工,那结果就会比较惨。

比如迪士尼曾经有一名叫做拉赛特的年轻动画师,在故事创作上非常有创意,只是当时的领导并不认可他这一点,只让他画画,叫他不要整天胡思乱想,最终还因此把他赶出了公司。

这个年轻人就是皮克斯的创始人之一,对,就是那个做出了《玩具总动员》的皮克斯,离开迪士尼后的他,改变了世界的动画史。

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图:皮克斯创始人约翰·拉赛特

当然,那时的迪士尼已经肠子都悔青了,承认自己当初瞎了眼,想和他再续前缘,最后花了74亿美元收购了皮克斯,这才把拉赛特重新请了回来。

 2  先分赃,再分工

分工的目的,是为了提高效率,但为什么大家愿意“被分工”?

比如房产销售,卖掉一套房子,佣金是房屋总额的3%,一笔不小的收入,但是要完成整个销售过程并不容易,既要找房源,又要找客户,还要带着看房子,促成销售,这些不算,过程中还要时刻提防同行撬单…效率很低,平均每个中介每年只能成交3套房子。

那怎么办?

合作。

贝壳,把原本由一个房产销售完成的工作,拆分成了“房源录入、房源实勘、客源推荐、客源成交...”等等10个步骤,然后由不同的人,甚至是不同的房产公司来协作完成。

但大家凭什么合作?特别原本是竞争关系的不同中介,凭什么我找到的房源,让你来签单?

凭利益。

最终促成客户付款的“客源成交人”对这次交易的贡献最大,他拿走佣金的30%,但剩下的那些经纪人,有的给他提供了这套房源,有的给房子拍了照片,有的则是带客户第一次看了这套房子,还有的替他完成了房产交易的所有手续...他们让签单变得更加容易,因此他们也要从佣金总额中分走自己应得的部分。

虽然单个销售在一次成交中的收益变少了,但由于整体单量的提升,不少门店的收入增长了1倍以上,大家都很开心。

贝壳,通过重新分配利益,把竞争变成了合作,从而提升了整个行业的效率,一套房子的成交时间,从平均的143天缩短到了109天。

需要注意的是,这个合作模式能成立且持续的关键点,是只有当“合作的收益”>“单干的收益”,你才愿意参与合作,不然你迟早会离开。

比如原来你是自己一个人卖房子,平均一个月能赚1万块,但如果现在加入“分工”,你只负责开发房源,最后一算,收入却降低了,那你肯定不干了,对吧?

所以,在分工之前,你得先做好“分赃”,基于每个环节的“机会成本”(他不参与合作,做其他事情能获得的回报)来设计每个人的分配方案,用更高的回报,来维系协作的稳定。

 3  优化短板

分工,得基于每个人擅长的事来进行分配,也就是要发挥每个人的“长板”。

而把“长板们”组合成一个整体之后,再要提高效率,就得找到他们中的“短板”,因为如果某个环节慢了,后面所有人都得等他,那整体的效率就会被他拖垮。

这就是我们常说的“木桶效应”,一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板,决定一个协作系统效率高低的,是它效率最低的那个环节。

这里插一句,很多人学一个理论,总是忽略它的应用场景,乱套乱改,经常听到有人说“木桶效应”过时啦,现在是“长板效应”,你看,你可以把木桶横过来,决定木桶能装多少水的,不是最短的,而是最长的那块板!

大哥,人家用比喻来说明一个道理,你直接把比喻给改了,然后说这个道理有问题,这逻辑真的是一言难尽...

对个人来说,确实得寻找“长板”,我们在专栏第3课的时候也说过,因为“长板”能够帮助你更好地嵌入到其他的协作系统中,但作为系统本身来说,如果不解决短板,就好比一个手机,用上了全球最快的CPU,却只给它配了2M的内存,那它一定会卡到你怀疑人生。

好,话说回来。

那基于“木桶效应”你该怎么提升团队的协作效率呢?

首先,你要找到短板。就是你要找到流程中效率最低的那个环节,它就像水管中最细的位置,决定着整条水管水流的大小。

接着,优化这块短板。你可以通过我在第27课《工作再难,难不过一杯珍珠奶茶》里讲的“八段加速”,逐级提升这个环节的效率。

然后,再继续寻找下一块短板,如此往复...

组织结构

有了分工,集体就形成了一种最基本的“组织结构”,叫做:职能型组织结构。

什么是组织结构?

组织结构,就是成员之间“协作关系”的表现形式。

常见的结构类型有:职能型、项目型、矩阵型、网络型...它们所体现的,是整个团队当前是如何协作的。

为什么会有这些结构形态?

为了提高协作效率。

单打独斗型 → 职能型

最初,你的团队只有你一个人,需求调研、技术开发、bug修复、页面设计、打广告、做销售、接电话、打扫卫生…所有事情都你一个人干,很多事情其实你并不擅长,工作效率很低。

于是,你找来了技术大牛李布斯专注产品开发,又找来了能说会道的张大嘴负责营销渠道,声音甜美的孙志玲担任客服,认真勤奋的王奋斗帮你管后勤…大家基于各自的擅长进行分工协作。

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这时,你的组织结构便从“单打独斗型”变成了“职能型”,团队效率实现了第一次飞跃。

但随着事情变多,分工变细,团队人数越来越多,你每天要同时应对十几个人,觉得脑子都快要炸掉了,沟通效率变得很低,协作出现混乱,团队开始减速,怎么办?

你开始在团队中建立“层级”,提拔李布斯担任产品主管,张大嘴担任销售主管,孙志玲担任客服主管,王奋斗担任行政主管,由他们来分管其他相关人员,你每天还是与他们4人对话。

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这时,你的组织结构虽然还是“职能型”,但因为有了层级,你的“管理幅度”大幅提升,原来10个人,你就管不过来了,现在分成了4个部门,人数轻松突破了30,团队的效率实现了第二次飞跃。

职能型 → 项目型

但随着人数继续增多,部门不断壮大,新的协作问题又出现了,就是部门之间竖起了一堵堵高墙。

每个人都只为部门内的事情负责,而不知道公司的整体目标,这东西卖不卖得掉不知道,反正你要的功能我给你实现了;

想要与其他部门协商一些问题,还得一层层往上报批,原来客户提个建议,你回头就能让身后的技术给实现了,现在光审批讨论就得等上2周;

一旦公司业绩下滑,各部门就开始推诿扯皮...

产品部:卖不好当然是销售的责任!

销售部:你好意思说,产品不好我们怎么卖?

产品部:我们都是按客服部反馈上来的需求开发的啊,你问他们!

客服部:真有意思,一个做产品的,一个做销售的,业绩不好竟然怪我们客服部...

组织臃肿,沟通受阻,内部割裂,怎么办?

这时,一个新的职位:产品经理(项目经理)出现了,他说:都别吵了,我来为最终结果负责,以后你们都听我的。

于是,你将原有的组织结构打散,以产品经理(项目经理)为首进行重组,将平时需要密切沟通的岗位,都放在一个部门内,由此形成了若干个事业部(项目组)。

如今,你公司的组织结构便从“职能型”变成了“项目型”,或者也可以叫“事业部制”。

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每天和你沟通的人,现在变成了各事业部的经理,他们为各自团队的最终目标负责,在事业部内,各职能间的沟通协作也变得更为顺畅,你的团队效率实现了第三次飞跃。

  项目型 → 矩阵型

由于项目型组织结构“效率高、复制快”的特点,你的团队继续膨胀,很快便有了5个事业部,人数突破了200人,但随之而来的新问题又出现了。

就是:资源的浪费。

事业部相互独立,自产自足,所以很多职能型的岗位,比如人事、财务、技术等等需要在每个事业部中重复配置,怎么办?

改成“矩阵型”的组织结构。

职能岗位隶属于公司总部,穿插服务于各个事业部中,让资源能够重复利用,还能通过这些穿插的职能单位将各事业部的经验回流至总部,成为公司的能力。

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你的团队效率因此又完成了第四次飞跃。

但矩阵型的组织结构也有自己的问题,就是会出现“多头领导”,一些员工既属于事业部,也属于某个职能部门,这就会导致管理的混乱,对领导者的管理能力提出了更高的要求。

结构是演化出来的

你看,每次结构的调整,不是因为最近流行哪种结构,而是为了解决当前团队遇到的各种效率问题,它们各有优势,也都存在缺陷,没有完美的组织结构,只有适合当前实际情况的组织结构。

那么你,又该为当前的团队设计怎样的组织结构呢?

设计,其实是个伪命题,刚才我们说了,没有最好的结构,你需要根据外部环境、公司战略、团队规模,遇到的实际问题...等等来不断调整,从而找到最适合的一种。

组织结构不是“设计”出来的,而是“演化”出来的。

具体怎么做?

你需要遵循三个原则。

组织结构演化的三个原则

 1  沟通便利原则

组织结构的调整,是为了团队的协作效率,而协作效率的高低与沟通效率成正比。

因此,在做任何调整时,你都要问自己一句:“这样调整,能让团队之间的沟通变得更好吗?”

怎样能更好?

首先,把需要频繁沟通的人连接在一起,比如把一款产品的运营、开发、维护、销售都放在一个团队内;为了完成某个特定项目,你可以组建“临时作战指挥室”,把核心成员拉到同一间屋子里办公,整天泡在一起。

其次,要切断非必要的连接,比如公司内的小团体,办公室恋情等等,他们之间的沟通内容,通常与公司目标无关,但却占用了公司的“沟通带宽”,这就会影响到整体的沟通效率。

另外,分层是为了解决管理幅度的问题,而管理幅度,不一定要通过分层来解决,因为分层会降低跨层的沟通效率,所以,如果可以,你应该优先使用更高效的沟通工具,来提升自己的管理幅度。

 2  资源复用原则

共享单车提高了社会出行的效率;共享民宿提高了社会住房的效率。因此,你也需要让一些资源在组织内流动起来,能重复使用,以提高团队的整体效率。

比如人员共享,通过矩阵式的组织结构让职能部门服务于所有事业部;

比如能力共享,把项目经验,总结成技术文档、工作流程,应用到下一次项目中,变成公司的能力;

比如资源共享,建设“数据中台”,将这个业务获得的数据,为另外一个业务提供帮助;

 3  战略跟随原则

哈佛商学院教授艾尔弗雷德·D·钱德勒在他的《战略与结构》一书中说:“战略决定结构”,当企业战略发生改变,组织结构也要做相应的调整。

2018年,腾讯正式启动了新一轮的战略升级,以探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合,并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

与此同时,它的组织结构也伴随着战略做出了重大的调整,重新整合原有的7大事业部,并推出全新的“云与智慧产业事业群”与“平台与内容事业群”,以面对全新的挑战。

宏观视角

微观看沟通,中观看结构,现在我们继续把视角拉高,来到宏观世界,你将会看到什么呢?

以军队为例。

当你站在人群中,从“微观”的视角望去,你看到的,是彼此的沟通,是命令的执行,是责权利的分配。

当你站上高台,变身将军,从“中观”的视角望去,你看到的,是整个军队的组织结构,是排兵布阵。

而当你化身为一只雄鹰,飞上三万英尺的高空,以“宏观”的视角俯瞰大地,你会看到什么?

你看到的,是行军路线,是大军的行动是否规整;你能看清哪边是主力,哪边是侧翼,何处是疑兵;你还能看到援军如今身在何处,会在什么时候赶到;粮草辎重在哪,运输是否顺利...

这个,就是在“宏观视角”下看到的场景。

那么,在这个视角下,你又该做些什么来提升团队的协作效率呢?

一、用OKR粘合团队

在宏观视角下,你看到的不再是一个个人,而是一个整体,所谓整体,就是虽然彼此做着不一样的事,但大家的行动方向,步调频率,应该是一致的,是像一个生物一样,有统一意识的。

因此,你需要用一罐“胶水”把大家粘在一起,融为一体,这罐“胶水”就叫做:OKR。

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什么是OKR?

中文名称叫做:目标与关键成果法,O(Objectives)目标,KR(Key Results)关键结果。它其实就是一套目标分解的方法,起源于英特尔,在Google发扬光大。

那么这套方法是如何把团队粘在一起的呢?

首先,领导设定自己的O,也就是目标,比如:“今年要推出一款现象级的修图APP。”

然后,找到“衡量”这个目标是否完成的“关键成果”,比如:“安装量达到1000万、日活用户达到300万、用户评分超过4.7分”,这些就是KR。

接着,下一层员工就会根据领导的KR,设定自己的O,比如与安装量相关的渠道部经理,他今年的目标就是要完成1000万的安装量。然后,他要找到这个目标的KR:曝光量达到5亿,转化率达到8%,安装率达到30%。

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然后再下一层员工,再根据这几个KR来设定自己的O,再分解出自己的KR...

如此这般,一层层往下分解,最终协同所有人。

OKR这套方法,将企业的战略,转化成了每个人的日常任务,当每个人努力把自己的目标实现之后,团队的总目标也就随之实现了,它像胶水一样,把一群人粘合在了一起,让十万大军,如一人前行。

好,那在推行OKR的时候有什么需要注意的吗?

有三点:

 1  目标要有挑战性,结果要可以衡量

别说你会去哪,而是要说你想去哪,它要有挑战,能让你兴奋,但又不至于异想天开,分解出来的关键成果要可以衡量,要遵循SMART原则。

注意,OKR不是KPI,不要以结果是否达成来决定员工的收入,这样会导致他不去制定“有挑战的目标”,收入由上司和同事对他工作的评价所决定。

 2  层层分解,由沟通产生

层层分解是为了保证OKR的粘合作用,把每个人的工作粘合在一起,形成一个整体,一起去实现同一个目标。

那下级的目标为什么要由沟通产生,而不是直接把上级的KR分派给他呢?

因为他自己定出来的目标,能让他从“要我做”变成“我要做”,他的工作意愿会变得更强,成果也更有可能超过预期。

当然,下级的O应该包含上级的KR,不能他的目标实现了,上级的KR却没有达成。

 3  公开透明,定期回顾

公司里的所有人,包括CEO的OKR都要让所有人可见,因为这样大家才会有一个整体感,知道自己在公司中的位置,知道自己能为公司做出怎样的贡献,也能知道自己该如何支持并帮助身边的同事。

OKR要渗入到每天的工作中,每周、每月、每季度都要有回顾总结,并制定下一步计划,不能等到截止日了,再看有没有达成。

二、引入并合理分配资源

刚才讲军队的时候,从宏观的视角往下看,你不仅能看到军队作为一个整体是如何行动的,还能看到粮草辎重的补给,看到援军前进的路线。

这些是什么?这些是你作战的资源。

打仗最终打的都是资源,巧妇难为无米之炊,不能有了目标,光喊口号,你要为前线提供弹药,升级武器装备,要为自己的部队寻找援军,有了这些资源,士兵们才有更强的作战能力,也更有信心勇往直前。

所以,行动之前,得先掂量一下自己几斤几两,盘点一下库存,看看有多少粮食,能打多大规模的战斗,如果不够,那就需要去外部找资源,比如:人才、资金、技术、版权、渠道...等等,有多少资源,办多大事,不能异想天开。

向外寻找资源,是宏观视角下,一个CEO要为团队做的最重要的事情之一。

然后你会发现,无论你融了多少钱,招了多少人,资源总是有限的,强大如苹果公司,也不可能去做所有的事情,所以目标之间是冲突的。

因此,对内你要有取舍和平衡,把好钢用在刀刃上。

具体怎么做?

 1  在空间上要有侧重

2010年,“千团大战”拉开帷幕,结局你已经知道了,美团胜出。

但他是怎么赢的?

要知道,美团在2010年年底拿到的A轮融资才1200万美元,而他的对手们呢?拉手网,三轮融资1.6亿美元;大众点评,1亿美元!和他们比,美团的资源极其有限。

怎么办?

当时他们把整个中国市场分为了5个等级:S级,北上广深这类超级城市;A/B级,省会城市;C/D级,三四五线城市。

通常的思路,是按城市的体量平均分配公司资源,对吧?很多团购玩家也都是这么干的。

但美团不这么想,他们认为,S级城市是兵家必争之地,所有团购都会聚在这里厮杀,短时间内应该分不出胜负,所以他们决定先不去这里硬拼,而是只投入一小部分资源,先占个位置;

C级D级城市呢?地广人稀,投入资源不少,市场份额却很小,是那些在S级市场中落后甚至失败的玩家会优先撤离的地方,因为他们要节省成本保S级的市场,所以这个地方美团也决定先不进去,而是等他们都撤走了再进来。

所以最终,他们决定先集中大部分的资源投入到A/B级城市。

这样,这些资源在A/B级城市的“相对优势”就出来了,很快,半年之后,他们在这里几乎都成为了第一名。

这时,他们就有了很好的正向现金流,有了钱,他们就可以在S级城市继续和其他玩家打消耗战。

当C/D级城市空出来了,他们立刻入场收割,继续增加自己的市场份额和现金流。

最后的故事你也知道了,美团通过“农村包围城市”,在S级城市的决战中,笑到了最后。

这就是“资源在空间上有侧重”所带来的局部优势,最终获得了全局胜利。

 2  时间上要有远近

不关注现在,你就活不下去,而不关注未来,你就活不长久。

所以在团队能活下来的前提下,不要把利润都藏起来,要学会投资未来,为长跑做好准备。

2019年5月,华为被美国商务部列入管制“实体清单”,禁止其在未经美国政府批准的情况下,从美国企业获得元器件和相关技术。要知道,在芯片领域,我们对国外特别是美国的技术和相关产品的依赖程度是非常高的,政令一旦生效,华为将面临“无芯可用”的绝境,所有相关业务都得停下。

美国这一招是想复制30多年前打压日本半导体企业的那一幕,以国家之力“封杀”华为。

顷刻间,“华为会不会就此倒下?”成为了当时全球热议的话题。

但就在两天之后,华为海思总裁何庭波发声,表示公司曾经就做过这类极限生存的假设,并开启了一项“备胎计划”,每年4亿的研发投入,成千上万的工程师,为了这个以为永远不会发生的假设,已经默默奋斗了十年。

而今天,所有“备胎”将全部转正!

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华为就此渡过了一场危机。

这就是在配置内部资源的时候,在时间上有远近,今天埋下的一颗种子,也许会在十年之后成为你的参天大树。

好,以上就是宏观尺度下,你需要为提升团队协作效率而做的两件事情:一、用OKR把团队粘成一个整体;二、引入并分配资源。

下面我们来总结一下本节课的内容。

小结

把一群很厉害的人凑在一起,就能组成一支超级团队吗?

2004年的那支“美国梦之队”告诉我们:不行!

团队,并不等于个体之和,想要产生“1+1>2”的效果,必须要学会协作。那么,怎么提升团队的协作效率呢?

你可以用以下三个视角来观察自己的团队,从而找到解决之道:

 1  微观视角

在这个角度下,你会看到“沟通”是协作的基石,想要提升人与人之间的协作效率,首先得提升他们之间的沟通效率。

而沟通的本质是信息的传递,因此我们可以从信息论的角度,找到4条提高沟通效率的办法:第一,统一信息编码;第二,增加互信息;第三,提高置信度;第四,减少噪音。

 2  中观视角

在这个角度下,你看到了团队的整个协作关系,由“分工协作”和“组织结构”组成。

分工之所以会产生“1+1>2”的效果,是因为所有人都在做自己擅长的事,而且更专注了,所以你可以从3个方面来提升分工的效率:第一,基于擅长进行分工;第二,先分赃,再分工;第三,不断优化团队的短板;

组织结构是协作关系的表现形式,它有“职能型、项目型、矩阵型...”等等不同的形态,但他们不是设计出来的,而是根据“团队遇到的效率问题”不断演化出来的。

演化要遵循三个原则:第一,沟通便利原则;第二,资源复用原则;第三,战略跟随原则。

 3  宏观视角

在这个角度下,你看到的不再是团队中的一个个人,而是一个整体如何在一个更大的环境中行动。因此,你需要做好两件事:

首先,要用ORK来粘合团队,让大家变成一个整体。在团队中推行OKR时要注意三点:第一,目标的设定要有挑战性,结果要可以衡量;第二,从上至下层层分解,但每个目标都需要由沟通产生;第三,所有人的OKR都必须公开透明,并做好定期回顾。

其次,要重点关注资源的引入与分配。对外,你要引入资源,为团队赋能;但资源总是有限的,因此对内,你要学会取舍与平衡,在空间上要有侧重,在时间上要有远近,把好钢用在刀刃上。

改变系统,而不是改变人

好,有了这三个视角,你便补齐了这第三模块「团队效率升级」的最后一块拼图:团队协作。

你有没有发现,在讲如何提升团队协作效率的过程中,我从来没有说,你应该和员工说这个,应该让员工改那个,为什么?

因为协作不好,不是员工的问题,就像美国梦之队在雅典失利,不是球员的问题,他们都是超级明星,每个人都是世界顶级的,他们之间的协作不好,是因为他们所处的这个“协作系统”出问题了。

所以,那些天天抱怨员工的沟通有问题,团队没有凝聚力,工作流程效率低的老板们,应该换个角度,将视线从员工的身上移开,看看他们脚下的那个协作系统,从这里找到病因。

协作,是一个系统问题,你要改变系统,而不是改变人。

祝你能从今天开始,拥有一个好系统。

团队之外呢?

好,到目前为止,我们已经讲了如何“组建”并“培养”一支团队,并运用“权力、说服、角色化”的技巧来协同他们,然后你也知道了,如何用“三个问题”与“三个视角”来提升团队的整体效率。

但,这些讲的都是团队内部的事情,那么团队之外呢?

怎么理解用户,如何根据他们的需求设计产品?

怎么理解市场,如何根据市场中的玩家制定战略?

怎么设计商业模式?

怎么把产品卖出去?

怎么优化用户体验?

怎么从零开始白手起家?

......

这些,都将是我们专栏第四季度的内容,我们即将进入外边那个更加绚烂的商业世界,敬请期待。

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