前瞻经济学人 看懂未来新十年

打开APP

不懂年轻人,还怎么带团队!

笔记侠

1

来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

口述 | 戴愫

文 |  牟小姝

审校 | 柯洲  责任编辑  | 牟小姝  值班编辑 | 君莫笑

承认吧,说90后“难搞”,是因为你根本不了解90后。

一、90后的真实一面

1.他们就是不主动的一代

社会因素不得不提。

他们在电子时代中成长,因为电子产品自带与人互动的能力,让这一代人期待所有事物自带行为能力。

也就是说,“这个东西不和我互动,它就坏掉了。”

家庭因素,也值得关注。

中国从80后开始独生子女政策,90后的家庭从传统的血缘家族彻底变成现代的核心家庭,他们不需要和兄弟姐妹谈判,谁可以分得那份更大的巧克力。

在职场上,当他们和同事有分歧时,不善于沟通,不想争辩,不在乎会不会被人理解。

他们就是不主动的一代,于是显得“颓”,显得“丧”。

2.他们就是不满足的一代

在职场上,他们可怜地看着叔叔阿姨:“你们只知道辛苦地爬职业阶梯。”

在学校里,他们看着老师:“名牌大学毕业又能怎样,你不也只是个教书匠吗?”

在家里,他们对着退休后还在闹离婚的父母:“你们的人生啊,就是个悲剧。”

他们被称作want generation。Want: 既指欲望,也指匮乏。他们是中国现代史上第一代可以真正权衡“我要什么”的人,并且,想要的这块饼真的很大。

信息时代赋予他们“知晓一切”的本领,互联网还赋予他们“执行梦想”的技能。

比如,想学插花,或想去潜水,心中的念想分分钟就可以实现。发达的网络和大量的信息,让他们“无所不能”。

草根逆袭的故事满天飞。不可思议的带货网红的成功,让他们心潮澎湃。

在这个扁平的世界里,中国年轻人的信息量、视野,和世界任何一个地方的年轻人趋于同步,而中国年轻人的气魄、野心,比他们高出好几个级别。

他们的口号不是改变世界,但他们可能在这个过程中,不知不觉就把世界改变了。

3.他们就是不服从的一代

作为鼓励“挑战权威”的文化中长大的一代,他们亲眼看到问题没有唯一正确的解法。

之前被认为是正确的东西被不断推翻、重建。没有人是绝对的权威,他们从小自己做决定,他们的问题答案来自互联网。

4.他们就是不将就的一代

从富足的生活条件中成长起来的他们,透着那股子自信和从容。他们对生活、对工作都不将就。

他们寻求层次更为丰富的体验。正如《圈层效应》(作者托马斯·科洛波洛斯,哈佛大学客座教授,研究95后消费方式;丹·克尔德森,美国信息架构公司总裁)指出:

他们去饭馆,希望能在小红书、大众点评上看见这家网红店,有期待感。在吃饭的时候,要有高颜值的拍照环境和惊艳菜品,这样方便打卡、晒朋友圈。

在职场上,他们不是仅仅要获得工作的体验,可能还需要游戏的体验、攻关的体验、交友的体验。你能不能给他提供超出工作本身的获得感。

不主动+不满足+不服从+不将就=潜力无穷!

二、一场由90后引发的管理变革正在上演

管理不是科学,但它有方法。

管理学不同于其他的专业学科,比如医生、工程师、会计师,他们不受专业教育不能上岗。

管理不是科学,因为管理无法重复验证,在这家企业行之有效的方法,在这个团队起作用的模式,换到另一个企业和团队,不一定起作用。

哪怕是同一个管理者,曾经帮助他成功的方法,也无法直接复制到未来。

工具归工具,方法归方法。

用光华教授黄铁鹰的观察,全世界的企业管理者大多数都不是学管理的,比如韦尔奇、比尔·盖茨、稻盛和夫、王石、马云、任正非…… 没有一个有管理学位。

管理学的内核就是用工具来解决现实问题。

1.不要跟年轻人灌鸡汤,讲情怀。用我的WHY去感动你的时代已经过去了

每个领导都在表达意义,你表达意义的声音如果和别人差不多,很容易被掩盖。

每家企业都在表达情怀,但是面对90后,情怀牌得省着打。因为你的情怀不见得就是他的情怀,将梦想和目标灌输给别人,难上加难。他们喜欢李诞的丧,李雪琴的怂。

他自己的意义和情怀,比什么都重要。这是他人生赛道的终极目标,也是他一切行动的能量源。

工作之所以难以承受,从来都不是因为工作内容本身,而是因为缺乏意义和目标。

别试图控制他们。每个人都拥有解决问题的足够智慧,你不必告诉他怎么做,而是帮助他看到多种选择,然后自己选择。

当你忍住了擅自插手的冲动,你成功地保留了他对工作的支配感,保全了他的自尊。否则,你觉得自己在帮他,他觉得你在微管理。

2.全力支持他的梦想,而且,还要和他的成长保持同频

GE(美国通用电气公司)的前任CEO韦尔奇有一句名言:“当你成为领导者之前,自己的成长是成功;而你当了领导者之后,帮助他人成长,才是成功。”

我在和某家管理咨询公司合作时,他们委派了一位跟课助理。这个小姑娘展示出和别的助理不一样的素养。她协助环节从未出错,订车、订餐一丝不苟,我上课时她也在非常认真地听,在午餐时,她还和我探讨课程内容。

两年过去了,她还在同一个职位,但我看出她有些闷闷不乐。

又过了两年,她告诉我马上要跳槽到另一家公司,我说:“你的老东家马上要上市了,为什么要走?”

“这家公司和我有什么关系?我要做的是课程顾问,这家公司没给我机会。”

果然,她到了新公司后,非常出色,每年创业绩几百万。

前家公司给她提供资源、提供平台的速度,没赶上她自己的成长速度,非常可惜。做到“所供即所需”,是真正成功的管理者。

德鲁克说:“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定,而是继续按照昨天的逻辑采取行动。” 

自上而下地灌鸡汤,不如自下而上地捕捉员工们自己心中的梦想,并公开支持这个梦想,他们会变得比你想象得更强大。

3.管理者怎样通过提升时间宽裕感,来提升员工幸福感?

时间宽裕感越来越低。时间荒。世界性的集体性的文化失衡。与之而来的是焦虑、抑郁,锻炼少,工作效率低。

管理者怎样通过提升时间宽裕感,来提升员工幸福感?

心理学家吉姆·洛尔提出的精力管理金字塔:

从下往上,体能、情感(情绪不是个性问题,而是能量问题)、思维、意志。下一层影响上一层。体能不好的时候,情绪低落;情绪低落时,思维迟缓;思维迟缓时,导致意志力下降,做事坚持不下去。健身是为了体能充沛。

用时间奖励员工,并不给员工其他选择,很多员工自己并没有意识到:

当基本生活需求满足后,再多一些钱对幸福感提升的作用很有限。万科集团把管理层的奖金和员工的健康挂钩,员工的体能或健康不及格,管理层要扣1%的奖金,如果健康状况达标,也会有奖励。

(1)让员工对时间有全权掌控感

让他有安静地集中处理工作的时间。办公室里过多的协作常常给个人带来力不从心,这也是前段时间流行的开放式空间屡遭诟病的原因。

界定安静时段与协作时段。这是哈佛商学院教授莱斯利·帕洛(Leslie Perlow)提出的解决方案。

一家财富500强的软件公司里,工程师团队决定将每周二、四、五上午9点到中午时段设为安静时段,每人独立完成自己的工作,其他时段为互相帮助解决问题的协作时段。

帕洛教授发现,在安静时段,65%的工程师有超水平发挥。3个月后,这个团队按时推出了激光打印机。

(2)尽一切努力帮助员工达成工作和生活的平衡

急救联盟法,组织几个同事轮流,及时回应,互相关照。

比如,有人突然接孩子,家里有变故,他可以放心地离开岗位,因为有其他人会用最快的速度给出最敏捷的反应。

三、用“人性化管理”的确定性,

去应对一切的不确定

在不确定的时代里,“人性”是确定的,让我们用“人性化管理”的确定性,去应对一切的不确定。

不同行业,不同公司,肯定有适合他们的不同的管理机制。作为管理者,我想先问你三个问题:

每个人本身已经具备成功所需要的天赋潜能和职业潜力,你信不信?

挡在每个人成功道路上的障碍不是外界的障碍,而是自己头脑中的对手,你信不信?

别人直接给的答案和指导,不管多么明智,也经常会遭到抵制,你信不信?

如果你的答案都是肯定的,那咱们继续下一步。如果你的答案是犹豫的,那么尝试把上面三个句子中的人换做你自己:

我本身已经具备成功所需要的天赋潜能和职业潜力,对不对?

挡在我成功道路上的障碍不是外界的障碍,而是我自己头脑中的对手,对不对?

别人直接给的答案和指导,不管多么明智,也经常会遭到我的抵制,对不对?

这下都对的吧。

你可以带着这三条认知,去设计、修改、完善自己公司,自己部门的管理机制。这是一个持续不断的探索过程。

1.交谈技术

不是自上而下的指令,而是平等地交互赋能,这样其实要求更高了。

什么样的交谈技术?共创式谈话。或教练式谈话。或引导式对话。

授之以鱼不如授之以渔。

如果想让他动脑,就不要替他思考,你只需为他营造一个思考的氛围。而这个思考的氛围是用下面这条开放式问题线营造的。

发散——收敛——持续。

先发散,收集他尽可能多的想法,然后收敛,找出最重要的,列出行动步骤,最后持续,将这次思考的结果延续到未来。

在这条问题线上,你始终没有直接给答案,所有的答案,都是他自己想出来的。为了顺利展开这条问题线,你需要掌握以下几个关键点。

第一,为了发散,用复数问,而不是用单数问。

比如:“你觉得现在可以尝试哪些方法?”

“哪些行动可以让你达到这个目标?”

“在解决这个问题的时候,我们可以走哪几条思路?”

第二,为了更多的发散,用“可能”带着他越过障碍进行思考,而不是“一定会有效”,“一定会成功”。

比如:“如果你有足够的资源,可能会凑效的方案有哪些?”

“如果你知道答案,那会是什么?”

“我这里可以给你什么支持?”

“对这个事情可能会有促进作用的是哪些要素?”

第三,为了聚焦,需要引导他在众多想法中做选择,根据问题的性质,用不同维度地来选择。这次对话最重要的产出,不是笼统的观点,而是清晰的行动计划。

比如,如果是紧急问题,聚焦的方式是“最迫切要做的是什么事情”。

如果是时间维度长的问题,聚焦的方式是“最重要的是什么”。

这样,谈话的结果不是创建一堆目标,而是激发出优先任务。

第四,为了让这次对话产生更多灵感,记得要问到持续效应。

比如:“有哪些做法,可以让你不断地加强解决这类问题的能力?”

“如果你未来会不断地遇到这种挑战,你怎样为自己减压?”

“对于你刚刚提出的那些方案,你可以怎样持续地实施它们?”

作为管理者,学会这条“发散——收敛——持续”的开放问题线后,下一步就是寻找并创造“可辅导时刻”。

2.可辅导时刻

凯斯西储大学教授理查德·博亚兹提出过,“可辅导时刻”是领导帮助下属的最好机会,这些时刻是人们知道自己要“换挡”的时刻。比如:

接受了一个有挑战的任务;回顾一个刚结束的项目;部门有重大改变;执行任务中遇到困难;在一个高强度、长周期的项目中的阶段性里程碑时刻。

在这样的时刻,员工有最强烈的意愿做思考,做尝试,做改变。

我的观察是,很多管理者把绝佳的“可辅导时刻”白白浪费了。比如,年底做完绩效打分之后,就匆匆发奖金了。都不说为什么发。这1万块奖金,是因为他工作出色,还是大家都发了,顺带给他发的?

90后很需要这样的“可辅导时刻”。他们有了问题,习惯上网搜索,搜索得越多,思考得越少。他们需要一位引领者帮助他们恢复思考能力,引导他向内寻找真正有意义的答案。

所以,现在的管理者,已经从过去的权威者,转而扮演引导者,或者教练的角色。

当你发现他思路有问题,忍住,忍住,忍住,咬住舌头,闭上嘴巴。伽利略:“你不能教给别人什么。你只能帮他发现他已经拥有的东西。” 智慧只能从自己的内心中长出来。

“辅导优于指令”,你也学会了用开放式问题线去辅导员工。

在实施的过程中,你可能会遇到这两个难点。

第一个难点是,有的员工倍儿精,你在使用引导技术时,他的反应是:“呵,想教练我?没门儿!”

我也确实见过教练技术用得不好的管理者,他不停地问下属:“还有呢,还有呢”,真的让人抓狂。

为了让员工意识不到自己在被教练,你的方式尽可能随意、非正式,更关键的是,记得用“说、问、说”三部曲,而不是连续发问。

你在问出每一个问题的前后,都要有一些陈述来缓冲。这些陈述可以是自我袒露,也可以是鼓励、附和、回忆、扯闲篇、假设、开个无关大雅的玩笑,等等。

你可能会遇到的第二个难点是,怎么引导,他都“葫芦里倒不出饺子”怎么办?

引导技术是一个唤醒他的潜力、抽丝剥茧的过程,同时不能保证每次都有成果。我从这三方面来建议你:

(1) 你和他的每次一对一谈话,聊什么,尽量他来定话题,这样他更有积极思考的意愿。

你可以说:“你看最近有什么想和我沟通的,我下午3点到4点间很方便。等你哦。”

(2)在谈话过程中,直接指导和诱导询问的比例,你根据他的能力来平衡。

如果遇上经验少、层次低的员工,你用代入的方式来分享你的知识,比如:“如果我是你的话,可能会考虑……” “我刚入职场时也遇到过类似的挑战,当时我……”

(3)留出充足的时间,不能急于求成。

否则,当他还没给出你要的答案时,你会下判断,还可能会急不可耐地中断他的思考过程。“我太忙了”也确实是很多领导会比这种谈话的理由。但是,它值得你的时间。

用共创式的谈话来督导工作,这对管理者来说,是一件难度高、绝对正确的事情。

话说回来,哪怕一次辅导谈话没有产出成果,它也能为你们建立情感链接。因为你相信,站在你面前的这个年轻人,有思想、有智慧、有困惑、有失望。

他不需要被拯救,只需要被引导。当他有困难时,你在那里,你知道,你理解,你关注,你引导。哪怕没有立刻产出方案,你的在场,就是很好的支持。

更重要的是,这样的谈话,能让你们珍惜彼此。你不需要再去天涯海角地找更合适的人选了,站在你面前这个人就是解决这个问题最合适的人。

结尾

融入他们,弱化身份,增强能力。真实一点点,生动一点点。这就是管理者吸引和笼络“90后”的方法。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。


阅读全文
打开APP,享受沉浸式阅读体验

最新评论

打开App,查看更多评论
×

提问研究员

一键提问研究员,零距离互动交流

我要提问
1

App数据库能为你做什么?

看看用户怎么说

2

App问答能为你做什么?

看看用户怎么说

3

App报告能为你做什么?

看看用户怎么说

4

App文章能为你做什么?

看看用户怎么说

相关阅读