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问题的立体面

王智远

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(图片来源:摄图网)

作者|王智远  来源|王智远(ID:Z201440)

立体角度看问题,

更能找到行之有效的方法”。

先分享一个耳熟能详的故事:

你作为公司的老板发现平台业绩一直下滑,于是就找业务部负责人聊了一下,一脸严肃的说:“小王,最近发生了什么”,咱们的业绩一直在下滑,你打算怎么办?

小王有些颤抖,紧张的说到:

老板,这个月部门走了几个得力干将,另外市场趋势不好,加上风口之上又多了几个竞争对手,产品同质化严重,对方优惠补贴力度又大,用户都跑对方平台了,所以增长才下滑。

如果你能帮我招聘几个销售,适当的给我一些权利,我可以将业绩做上去。

老板答应小王人力问题接着说,那价格战怎么办?小王说:市场竞争导致的主动出价,我们也要跟上,晚了市场就没了。

你听完觉得好有道理,被小王满脸的诚意所打动,频繁点头,然后赋予小王打折的权利。

过了一个月销售确实增长了,但是因为产品的打折,算上人力运营成本,利润居然变成了负数,并且对方又开启了新一轮的“价格战架势”。

你眉头紧皱:“小王你这是在坑我,怎么办?”我们还降不降,你让我裁人吗?事情为什么会这样呢,到底谁的错?然后你再一次陷入了焦虑中。

现实中这样的案例频频皆是,原因很简单,你担心业绩下滑只关注了表层现象,却忽略了事情的本质。

从整体系统出发,按照人性与事物的发展规律,我把问题分为4个维度,即“系统性问题”“路径问题”“挑战性问题”“冲击性问题”。

掌握问题背后出现的立体面,你将更能从上帝视角找出多数疑难杂症的解决方案。

01

整体系统构建的逻辑。

思维是建立在系统之上,那么到底是什么是系统?

中国著名学者钱学森认为:

系统是相互作用的若干个“组合部分”组合而成,具有特定功能的有机整体,呈现可运动型,闭环性,并且这个有机整体又是另一个“大系统”的组织部分。

我把它简化一句话为:系统是一堆相互链接的要素(实体)构成的整体,为了目标/功能前进。

如同你经常所用的电脑,主机,键盘,显示器,鼠标,音响等单独拿出来不能发挥它的作用,但是整合在一起就可以处理工作,看电影,玩游戏。

从公司角度出发来说,系统是发现商机后验证最小化MVP,随着业务增长不断变革,形成规模化效应的自运行组织。

整体系统构成需要三方面组合:

要素(实体):可能是单个事物,也可能是一群事物构成的子系统;像上述中的键盘,鼠标,音响就是单个事物,而主机,显示器也是子系统。

连接点:把多种要素(实体)产生联系,发挥其作用,比如键盘,鼠标连接主机,达到输入信息效果,主机连接显示器,音响让我们接受信息。

连接是系统最主要的部分,一旦切断或者瞬间改变连接,就会破坏系统,没有键盘的电脑,你拿来只能欣赏。

功能/目标:整体系统的构成是为了实现某个功能和目标,比如汽车要上路,电脑要工作,成立公司要赚钱,IPO等等。

了解系统的构成,那么系统性思考是什么?

系统性思考是思维的一种方式,核心有两点,其一“站在全局视角去看某个单点问题”,其二“摆脱系统的束缚,去站在系统内看以外的问题”。

就像古人的一句话:“哪怕深处在系统内,也要脱离系统的思考”。

每个人都是独立的个体,但也属于某个系统中的要素。比如你和心爱的人组成家庭,生儿育女,在公司担任业务负责人,赚钱养家。

我们不经意间会站在各个系统内来看待事物,可能就无法理解交错系统外存在的问题。

假如把你放在员工角度:你的思维多半是赶紧完成工作,早日下班回到家中多陪家人。

假如把你放在老板角度:你的最终目的多半是赚钱,希望用最少的市场人力成本,撬动最大化的利益。

系统思考是站在“上帝视角”,不仅要清楚要素之间的关系,还要清楚要素之间的关系会产生什么样的后果。

如同一家互联网公司,有产品研发,行政人事,业务运营,市场增长,财务核算等每个部门,理清部门之间的关系才能进一步去发展公司。

那么系统整体思考如何提升?

桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)在《原则》中提到一个核心观点:把自己想象成一部在大机器里运转的小机器,并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。

所以,你有目标,实现目标的方式便是打造“小机器”,学会设计自己的“小机器”,通过机器完成目标。

如何打造自己的“小机器人”,我总结有有五个流程:

1. 制定明确目标

2. 找到阻碍目标的问题,遵循不容忍原则

3. 分析问题,规划解决方案

4. 开始执行,得到结果

5. 结果复盘,优化迭代

按照以上五个步骤,这意味着你需要一个持续的方向去努力,并且不能容忍当下存在的问题,要直面自己设定的系统任何缺点带来的痛苦,问题,大胆假设,制定方案,不断循环,达到更高目标。

可系统是一堆要素相互联系构成的整体,向着一个目标/功能前进,但初期构建也许只有一个人,双手难敌四手,怎么办?于是便有了组织的出现。

不如让我们按照上述步骤来完善组织,所以除了设计解决方案,还要具有整合思维,利用一切资源帮助自己实现目标,把自己从系统中抽离出来。

整合资源,看似高大上,本质却很简单,我把它理解为“找帮手,请吃饭,交朋友,分利益。”

只要能帮助自己实现目标的事物都可称之为资源,例我们常说的人脉资源,课程,技能等都可以加以利用。

如同你想开家奶茶店,正好你认识做加盟的朋友,你请别人吃顿饭,把利益合作谈好,他便过来帮助你共同实现中长期目标。

店铺地址不知如何选择,你可以请兼职帮你来统计人流量,新店开张之后,你可以雇佣别人来帮你看店。

假如前期经济有点困难,可能需要亲自上阵,但等生意好起来,就可以慢慢抽离出来,以至于达到店铺的正常运作,而这整个的过程叫做“系统搭建”。

系统动力学创始人杰伊·福里斯特教授在一次与企业家的研讨活动中,向大家一个问题,如果用一条船来打比方,企业家应该是什么角色?

有人说企业家是“船长”,有人说“瞭望员”,“船主”,福里斯特教授笑而不语,最后他指出:企业家应该是船的设计师。

也许到这里,你可能就明白“系统性是什么”,整体系统构建逻辑是什么样,系统性思考是什么了。

02

系统性问题优化CPU。

系统性问题简单来说就是:某个问题的出现依赖于“整个系统”。

假设你不把系统的优化做好,它不仅会影响你的进程,最后可能会造成“局部单点”问题的出现。

好比糖尿病,高血压不单单是靠调整饮食能解决,它会形成一系列的连锁反应,最后补救的机会都没有。

列举一个简单的例子:

某天你上电子秤突然发现自己胖了几斤,于是你想减肥,就会出现以下路径,少吃,不吃,克制,加速运动。

经过一段时间运动加节食,数字的确减了下去,但你发现自己的皮肤出现明显枯黄,人整体精神状态也出现下降情况。

最后把自己饿的实在不行,还是没有控制住吃的欲望,于是又开始了“肥胖”之旅,就这样反反复复,长期来看,减肥这件事,在你身上的效果甚微。

为什么会这样?

原因很简单,你试图想通过现象改变“本质”,但却用了“路径依赖性的问题”,最后走进一个反常态的生活中。

怎么定义反常态?所有的步骤都需要经过从0-1的刻意练习,对一份任务需要重新投入时间,精力,毅力,三者一旦停下就进入常规状态。

那要怎么办?改善系统。

变胖的核心原因不是因为多吃,也可能是饮食不均,熬夜晚睡,压力过大等综合因素造成。

如何改变?

从生活出发,先调整作息,慢慢调整工作方式,最后刻意控制自身饮食规律后,加上适量的运动,即可走向正规化。

比如你可以少量的摄入主食,把甜点,小吃用其他无糖水进行替代,而不是直接戒掉。

为什么不能直接戒掉?系统需要做的是优化,而非直接静止的快速处理某项任务,因为它无法直接适应。

系统的原因,需要改变的是系统,并不是为了聚焦某个模块中细枝末节的单点问题,而是要把眼界放在整体去“开出药方”,这样,最后你才能得到一个好的状态。

比如,在工作中你经常看到同事吐槽,“天天加班”“每次开会都变成了讨论”“交叉管理混乱”“效率低下”等。

当领导发现这些问题后,一贯采用的整改方法论是优化开会流程,带着结果去做事,以效率为终局,拒绝拖延等。

可没过多久还是进入了常态,其实这些问题的本质是“系统错乱”,很多高级管理者只是不想因为众人交叉关系的维护而改变一切。

但最后效率会越来越差,就像肿瘤的发作一样,无可救药。

怎么办?从底层结构出发,天天加班是因为什么?没有正向反馈。开会变成讨论核心是什么?目标不够明确。

交叉管理混乱核心是什么?人员流程化东西太多,没有明确管理职责。

这些东西越多,人的正向意志力便会下降,当以核心目的为出发点,你便发现这些问题部分是从组织结构下手,部分问题则是“优化管理”。

系统问题也发生在众多个人身上:

如同你每天刷信息流看到各种各样的干货文章,微信收藏栏储备一大堆链接,可是自己始终学不会,用不上,哪里的原因?系统。

人习惯性用旧系统来接受“新业务知识”,而接受的过程就是从0-1投入新的时间,精力,毅力。

你需要先改变自己的思维结构,让大脑有意识的认知到“我要先改变系统处理信息的行为”。

所以,我一直强调不要试图想一口气读一本书,吃掉所有内容,你要先拎出一个问题,在探索过程中有意识的改变思维,让它达到正向循环。

比如你原本看完文章的动作是先Mark起来,那么现在有意识的设定“正反馈机制”,看完后先提三个问题,这篇内容在表达什么?我得到了什么?对我有哪些帮助?

梳理的是改变思维的习惯,在以后的过程中,也要有意识的优化方法,以至于适应新的场景所用。

当把这个方法变成自身习惯的时候,你便磨掉了所有“不适应”的棱角,使它融入你的思维中,最后发生行为改变。

这一切的过程犹如新手学开车,前两年遇到红路灯小心翼翼,成了老司机后,遇到红绿灯灯点刹车,松油门,打转向,看路况便成了常态。

系统的大小都是“人在推动”,人背后依靠的是知识,知识代表能力,当一个系统转速过慢时,也要思考是否是人发生了瓶颈。

03

路径性问题如何改变线路。

什么是路径?从“某个点”到达目的地所需的路程,一次端到端的解决方法。

举个简单的例子:

领导让你帮忙做个解决方案的PPT,你经常出差见客户,天天做,已经形成了一套标准的方法论。

自己只需要按照旧的方法论改变前言,中间核心要点,客户关注的价值主张,最后美化一下即可,这就是用旧路径达到目标,解决问题。

路径问题也是多数人工作中最常遇到的问题,属于简单的类型,一般人就是“照搬”,就像你经常听到的“直接抄”一样,节省脑力与动手成本。

但这么做虽达到目的,但并不能给自身带来成长,为什么?因为你一直在用旧动能解决新问题。

旧动能是什么?旧的方法论。

新动能是什么?一套PDCA循环机制,通过每一次的任务达到认知迭代,技能,熟练程度的效果。

我们经常听到比自己大的长辈说:“你按照我的那个方法就对了,不要搞什么创新”,这属于什么?多半部分的路径依赖造成的思维停滞。

并非说路径性的问题不能靠旧经验解决,但一份经验的有效日期往往在1.5年,快则1年便在市场迭代。

所以,我们要时刻注意“它的另一面带来的危害”,那么如何改变?答案便是:运用推陈出新法则。

举例说明:

你现在依然需要做一套PPT,闭着眼自己就可以搭建框架,这属于“存量经验”,在这种情况下,我们需要最大限度的压榨其价值。

怎么操作呢?简单来说,提出假设,大脑做出沙盘演练,计划施行,总结归纳。

你内心要在保底能够完成目标的情况下,做一些新的尝试,比如我在PPT中加一些互动环节的动画合不合适,演示现场能不能给客户经验。

比如,我在PPT中延伸一些自己公司其他业务增值,可不可以让用户感到“哇塞”。

而这些就如同你在工作中做的一些任务,自己不妨思考下,我在保证完成的情况下“能否提升质量”“迈上另一个全新的台阶”。

这里的提升不是要求你做到极致,而是能否拥有“迭代思维”,推陈出新一套新的方法论。

这样便形成了“旧动能—总结——创新——新动能”PDCA式向上循环。

最终,你所得到的反馈整合起来,它就像火箭升空一样,随着时间的拉长,不断地丢弃,不断的优化,这才是工作给你反馈的“最大价值点”。

04

挑战性问题先保“基本盘”。

多数的组织在面临业务转型时期会出现“挑战性”问题,个人在面临迈向更高的台阶时,会遇到“这类型问题”。

怎么理解挑战性问题?

从个人角度:我无法用旧认知解决这个疑问,可能会出现失控。

从系统角度:这个问题对于前方的发展是未知状态,我不能全身心的ALL-in。

遇到挑战性问题,焦虑,失眠等状况是人的常态,我常常给予的五句箴言便是:

睡好觉,吃好饭,养足精力,“保好基本盘,再做新突破”。

为什么这类型问题让我们焦虑呢?

因为发展的实质是前进和上升,是新事物的产生,是旧事物交替的灭亡。组织的发展是为了从小到更大规模,个人的发展是为了有更大上升空间。

发展中会遇到不确定性危机,那么你明知道有挑战,为什么还要去做?

从个体角度我们需要成长,你不成长外界便给你信息反馈,“你容易跟不上时代”。

从系统角度组织需要迭代,你不迭代“竞争对手正在悄悄超过你”而这一切的场景犹如:“大家都在跑,你怎么可能慢慢行走一样”。

如同你有一台电脑用了N多年,它处理文件的速度越来越慢,慢到让你紧急使用的时候,总担心它会崩溃。

它发出警觉信号的本质是什么?

我的系统需要优化了,如若不优化我可能就跑不动了。

一切来源于外界所有的警告本质都在提醒我们:你(系统,组织,大脑思维)在旧认知的模式里面待的太久了,需要抬头看看外面了。

有个做产品经理的朋友和我聊天说,现在“人人都不想做产品经理”,我问为什么?

他说时代变化,现在一大堆做产品的,根本没有什么竞争能力,越来越焦虑。

我说:“从某个角度说,这是好事呀,正因为从业的人多,这个行业将会迎来新的变革,知识面比较宽的人将越来越吃香”。

你看某些企业对于产品的需求依然很旺盛呀,薪资待遇也很不错,什么大数据分析岗,中台岗,AI智能应用,云端SaaS服务类。

你的焦虑,本质来源于外界给你发出“挑战的信号”,市场规则发生了改变,你知道的知识可能不能再复用了,你需要改变,那该怎么办?

我给它的方法论如下:

1.保好基本盘

你的基本盘是固有能力的体现,例如产品经理画原型的能力,积累洞察事物的能力,在垂直行业储备的知识面等。

公司的基本盘是“现有组织业务维系的能力”,如何保持不下滑,维护好客户,并且挖掘存量市场中仅有的边缘红利。

在这里,基本盘的本质是一种“安全行为”,何为安全行为?

那些不伤害我,不占领我领土的行为状态,核心在于最小化的降低外界对自身的损害。

2.积极拓展新边界

我们来思考,为什么会被接受挑战?因为固有的模式解决不了新问题,固有系统失效了,那这时,我们必去运用更高维的思维方式去解决当下问题。

换句话说:“跳出自身舒适圈”,你目前月入3万,想达到月入5万,首先需要更换的是“思考方式”。

怎么拓展新边界?

五看策略:看行业,看市场,看自己,看机会,同样适用于个人,组织。

逐一罗列出外界所挑战自己遇到的问题,给这些问题进行分类,归因,找本质。

举例:上述朋友做不想做产品经理,是因为觉得当下没有红利期,那么就应该在行业中深挖下个阶段“行业变化中的机会点”。

运用上述五看进行分析,例:行业发生什么变化?数字化转型。市场有什么变化?多公司开始重视技术中台。

看竞争,目前这个行业内做同属产品竞争对手有几家,哪些是目前的主流趋势。

看自己,我有什么基础能力,除了这些我需要补哪块知识面。看机会,我如何补充学习,学习后哪家能够给我机会让我施展?

所有问题提炼后,找到可验证的模式,例如“我补齐了短板,是否奏效,自己需要验证”,一旦验证贵企业正需此块,那边证明新方法论可用。

进一步尝试的核心在于“前者保好基本盘”。

不必担心受到冲击的前提下,后者大胆尝试,验证一切可能性,如果一旦奏效,就获得了新的收获,如果失败,基本盘还在,还可以继续探索。

05

冲击性问题将风险转为“机会点”。

何为冲击性问题?是自身,组织无法控制,不能完全干预,只能是被迫接受的问题,这类问题的核心在于“无征兆,直接到来”。

比如自然灾害中的疫情,非典,海啸,龙卷风,洪水,冰雹,暴雪,冻雨等等。个体也会遇到冲击性问题,“交通紧急事故”“坐电梯被困住”就是其中的一类。

从个体与组织层面,如果一旦遇到冲击性问题,我们该如何有效的处理呢?

1.心态层

个人要保持足够冷静,克制因为外界因素带来内心的惶恐,不安,无法接受,不够淡定,组织层要紧急控制好集体情绪,防止因为无序而造成的“额外慌乱”。

2.问题层

这个冲击给我(组织)带来的伤害是什么?这个问题的最坏结果是什么?疫情的居家隔离?电梯的停滞我无法处理其它事情还要保持自身安全?

3.行动层

我要如何有效的进行控制,甚至是降低外界所带来的风险,例如被困电梯,我是否可以电话联系外部,有无信号?我能否使用警铃呼叫按钮等。

列举身边做自媒体朋友的案例:

我有位做视频的UP博主朋友,疫情之前过的风生水起,2020年由于瞬间带来的不确定性,让他的公司戛然而止,多数的甲方的投放推广立马缩水。

在面临这种问题的同时,他痛苦反思,罗列所有冲击性问题带来的其他问题,例如“收入减少,员工成本过高等”。

然后及时调整运营策略,设置最大亏损线,做好保底,在基础上,抓紧动用人力物力进行转型,成功从自媒体到“直播电商”转型。

这种方式不一定能够解决多数公司和个人遇到的所有问题,但可以最小化的降低风险。

主动出击,设定方案,将风险转移为机会点,做好预案,也是一种弹跳力的表现。

写在最后:

我们每天都在解决各种各样问题,你认为的问题往往除了“路径层”,多数的困扰在“思维层”。

用立体思维去看自身所遇到的问题属于哪种类型,往往更容易找到解决路径。

编者按:本文转载自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远


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