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跟阿里、华为学习,如何搭建小前台、强中台、轻总部?

茅庐学堂

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口述/刘枫 出品/茅庐学堂(maoluxuetang)

企业的成功之道在于“战略 x 组织 x 人才”。战略和组织如硬币的一体两面,战略是方向,组织是路径,人则是战略和组织的承载体。

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组织模式

索伦斯提出的企业生命周期理论是管理中的经典理论,他指出在每一个周期就可能有企业死掉,但他却没提出避免企业死掉的原因。我认为,企业发展遇到问题,要么是快速发展,跳过危险,要么就是进行组织调整。

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1.企业生命周期

在企业创立之初,我们要解决的是生存问题。当只有二三十人的团队时,完全不需要组织,因为一个眼神,员工就能知道该做什么。

但是,当有四五十人的时候,一个眼神可能只有两个人知道该做什么,最后只有这两个人支持你。

这时候产生了效率下降的问题。如何解决?建立专业的职能性组织部门,通过职能的划分,然后制定职能和职能之间的规则,来提升效率问题。

而随着你不断发现第二曲线,业务规模开始大规模增长,这时,组织就会产生共识问题,要做什么,不要做什么?随后,破局、传承/跨界和使命/引导等问题会陆续出现。

前期,无论是效率问题,还是共识问题,在事业型的组织结构中都可解决。但是,当企业从一两个人完成百万业绩,到几百人完成上百亿的指数性增长时,必然面临业务的破局问题。这时,就需要矩阵式、平台型架构。

2.组织分工

不管是职能性组织,还是矩阵式、平台型组织,都需要分工机制,在此基础上才是大家所熟知的三大核心机制:决策机制、沟通机制、奖惩机制。

公司任何一个管理层级的分工,都会涉及三件事:组织、业务、人。

1.头部层级分工

头部确定使命、愿景、价值观,由此确定组织对业务的选择和判断,从而做出战略调整和组织调整,领军人才和领导者需要做出人才策略和战略。

2.腰部层级分工

基于使命、愿景、价值观的业务战略理解后,腰部管理者要明确自己的业务职能定位。比如技术团队分为基础技术团队和中台技术团队,同样是技术,但两者的定位完全不一样。

根据不同的职能定位,我们再来确定职能使命,比如阿里HR的使命是“让每一个加入阿里的人,成为更好的自己,从而成就生生不息的阿里”,这是阿里整个HR部门的使命。

每个部门都有自己的使命,有自己的子战略,从而有不同的业务目标,由此需要思考,我们部门的组织结构怎么去匹配大的组织结构变化,我们的人才梯队怎么样去支撑组织未来1~3年甚至5年的成长。

所以,腰部的管理力量不仅要看当前任职者状态,还得看组织弹性(也称组织溢出)。

只有每个岗位都做到人才输出,才能形成人才梯队,才能支撑组织未来的规模壮大。但也需要管理层给予一定的支持,因为梯队的培养要有成本付出和结果的风险性。

怎么做到足够的人才输出?答案是绩效管理。

管理最有效的手段是绩效管理,不论是业务管理和组织管理,或者团队管理和个体管理,都是适用的。绩效管理的核心原则是目标原则,也就是你要什么,就考什么,目标就是考核的方向。

举个例子,阿里所有管理人员的绩效考核是双轨制,一是KPI,二是价值观。KPI考核非常固定,40%是业务KPI,30%是团队KPI,30%是团队文化KPI。

◎ 团队KPI,是指你的人才梯队搭建是否满编,梯队厚度有多厚。你的每一个关键岗位,在有人晋升或者调动时,能否立刻就有合适的人晋升上来?晋升后人才如何输出?这要求每位管理者做到,每个季度、月度、年度,对不同关键岗位的继任者进行培养和关注。

◎ 团队文化KPI,是指团队里有没有缺失或者不足的地方,不同的团队在当前的业务需求下,塑造不同的工作文化、工作氛围。即使是技术团队,今年可能要求“匠心”,明年可能要求“野心”,后年可能要求“速度”,再后年可能要求“质量”。

这时候必须要找到一些能落地的行动,推动组织在匠心、野心、速度、质量上的提升。这些行为一旦达到,就会支撑业务KPI的达成。

3.腿部层级分工

腿部管理者最重要的是得知道自己要攻下哪几座山头,同时还得做出创新点,因为大家都知道山头在哪里,那里肯定是红海,所以必须创新。

创新点在哪里?在客户价值上,因此在一个组织里,最懂客户的一定是一线员工。

针对腿部管理者,重点要做到人岗匹配,你只有弄清楚客户痛点,判断客户价值所在,才能找到合适的人。

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所以,在调整组织的时候,头部、腰部、腿部的职责各不相同,我们要么从上至下,以使命文化为出发点,或者从下至上,以客户价值为出发点,进行调整。

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组织调整

从更大的范围来说,今天组织调整的主流方向,是小前台、强中台和轻总部的模式。当然,并不是所有组织都需要往这方向调整,这取决于你的客户价值。

1.小前台

华为比和韩都衣舍是比较典型的小前台。华为为什么要做铁三角?因为一线最清楚客户价值,要把所有的资源都集中在一线上。任正非曾说:能够用听到炮弹的声音来指挥炮弹,从而掌握所有的资源。

①华为铁三角

华为铁三角由客户经理、交付专家、解决方案专家组成。

客户经理对客户有充分的了解,知道客户的重点和价值,能够进行准确传递和描述;解决方案专家是专业化的中台,对公司的产品和资源都非常了解,通过资源整合,解决客户经理需要的客户价值;在方案形成、实施的过程中,交付专家确保交付过程顺利,正确无误。

要形成铁三角,首先,后台、中台所有的产品要向解决方案专家给到支持;其次,总部、大区、地区代表处的所有资源向客户经理和交付人员架构支持。客户经理和交付专家掌握的资源,就是地区总能掌握的资源。

当所有资源都在一线手里,也有一定风险。这就要求客户经理足够成熟,交付专家足够专业。这就要求招对人,先明确岗位明确需求、岗位职责和岗位能力要求,比如,标准化产品经理,则要求清楚标准化产品针对的具体细分市场,每个细分市场要求具备的能力可能不一样。而标准是从中台来的。

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②韩都衣舍铁三角

网销服饰最关键的是爆品。一般的网销、电商服饰公司一个季度做到两三百个爆品,已经非常厉害了,但韩都衣舍能做到1万多个,怎么做到的?

它利用中台共划分了5个职能岗位:商品制作专员,选款师、运营专员,订单管理专员和文员。

商品制作专员负责商品的拍摄和页面制作,让消费者能够迅速接受这个信息。选款师是买手,运营专员的职能介于买手和商品制作专员之间,而制作专员和运营专员这两个岗位往往是合在一起。订单管理专员负责物流和库存管理,文员和订单专员也是结合在一起。

这形成了韩都衣舍的铁三角,即买手、运营、供应链。

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小前台的关键是对终端客户充分的理解,知道终端客户最需要哪些东西,在此基础上中台给予支持。

2.大中台

阿里B2B事业部中台有运营中台、技术中台、数据中台、培训和支持中台。没有销售前台,因为阿里HRM系统有不同要求,能做一号位的人甘愿做二号位,一号位因调动或其他原因时,他能及时补位,所以放在了前台。

销售运营岗位严格来说也是中台,销售运营引导后面4个中台职能部门的所有工作,销售支持是行政性工作。销售培训是把成功的经验标准化后,再赋能给前台。他需要完成产品的培训、赋能前台两件事。

品质管理也要求将经验标准化后赋能给前台。商业智能就是数据库。销售,阿里巴巴B2B销售,每天“358销售”(3个原有客户的预约拜访,5个原有客户的预约拜访,8个陌生拜访,每天做16个拜访),他们拜访客户就是从商业智能中来。

强中台的目的就是标准化赋能。组织统筹之后分配不同的工作,给予不同的职能,目标就是赋能和效率。从组织上讲,任何一个中台都要做到标准化和智能化,才能往前冲。 

3.轻总部

总部要引领、共识、传承、创新。创新有基层的创新,也有技术引领的创新,科研和大数据都属于技术创新。 

03

案例:支付宝

从战略到组织、文化、学习

支付宝2009年到2011年之间,组织结构在不断变化,过程非常困难。2008年,支付宝迎来了一群与互联网人完全不一样的银行人。

银行人觉得“国家没说,你就不能干”;互联网人说“国家没说,就能干”。“没说就能干”这个理念冲突是极其巨大的,这两帮人混在一起,工作不在一起。

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1.业务战略地图

2008年,支付宝一直找不到自己的业务方向,他所依赖的只有淘宝的导流。所有的支付宝会员都是通过淘宝端口进来,那时候觉得依赖别人活着,永远断不了奶。

之后它们重新梳理业务战略,形成“能付、敢付、好付”战略,做到能够付出去,敢付安全,好付便利。

2008年之前,能付、敢付、安全都做到位了,那时提出“你敢付,我敢赔”的宣传口号。但是发现设了好几个网关,需要输好几道密码,一道一道输下来,真正的支付成功率只有60%多。要提升到99.99%,这就是目标。

有了目标,就要对支付过程进行优化。B端和C端的客户都要看,支付宝的20多个部门,几乎有六七个是一线部门,每个一线部门都会对接客户,再传回客户痛点和价值。

客户痛点或者客户价值又分成三个层面:客户害怕什么?客户想要什么?客户梦都梦不到的是什么?但以往的需要并不是现在的需求,传回来的信息会不一样。

2.组织调整

这时候就要进行组织调整,确保跟客户的接触单元是唯一的,于是将UED、技术并入产品,使接触客户成为一个业务单元,统一一个人负责。

这项变动也导致了当时的UED负责人白鸦选择了离开,挽留没有成功,虽然遗憾,但组织该调整时必须要调整,因为它符合公司业务战略。最后白鸦创建了非常优秀的互联网企业“有赞”。

3.文化落地

在组织结构调整之后,为了让组织内部更加协同,文化、学习就要跟上。

原有的六脉神剑文化在支付宝很好地落地了,但仅有六脉神剑还不够,为了推动团队合作更深一步的发展,就有了“家族文化”。

当时从支付宝开始,所有部门被打散了,分到10个家族里。家族里有家族长,有爸爸、妈妈、舅舅,有二当家、大当家来组织活动,展开竞赛。

甚至年会,他们都不是以部门为单位的形式参加活动,都是以家族为单位参加,所有员工的活动经费不是给到部门经理,而是给到大家族的大当家。

这样的文化推动了在工作之余,互联网人和金融人的交际与链接,相互之间有了沟通。如果一个团队有自己的味道,有自己的文化,一定是要在内部产生链接,在工作之余产生链接。

当一家公司所有的员工,在公司里都交了很多的朋友,这个公司的味道就出来了,他们链接的基础是公司的业务和文化,在此基础上有了对话的平台了。

工作上可以刷脸,互相之间就慢慢有了融合。一个支付宝人,首先是阿里人,但和所有的阿里人又有点不一样,他们更谨慎、更稳当。

互联网人到支付宝中去,更多的是产品技术团队,银行来的是银行专家。这两种人有一个共同特点,他们都比较内向和稳当。

如何把这种闷骚型人的火给“烧”起来?裸奔文化。2008年,时任支付宝CEO的郭靖认为当年做不到一个亿,但是下面有几个人和他赌,一起努力肯定做到一个亿。做到一亿,CEO裸奔,做不到他们所有人剃光头。最后支付宝交易额成功突破一亿,CEO也在年会进行了“裸奔”。

激励和奖励也不一定是在钱上,还可以通过各种机制来激励,其中手印文化是其中一个特别的方式。从支付宝成立以来,支付宝大楼里面有几面手印墙,上面记录了手印人在什么时间,在什么事件中做出了哪些贡献,而这些手印会一直保留。

我曾经在万科也做了一件类似的事。在万科,工作人员都预留停车位,第二个停车位标明了“董事长专用车位”,第三个停车位表明了“ CEO专用车位”,但第一个停车位是“年度优秀设计师停车位”,这个车位也不花钱,而年度优秀设计师第一件事情想的却是换车。 

通过文化支持组织结构的调整,让每一个人都理解公司战略,每一个人的年度目标设定,必须和支付成功率、付款时长、活跃用户数和订单转化率挂钩。每个岗位都需要合情合理地与目标挂钩。所以,可以看到阿里现在用的工具大多数都是从支付宝里来,因为支付宝经历了太多的困难。 

4.组织学习

有了家族文化,要进一步推动工作上的互融。于是,共创、通透晒、夜谈、“客户的声音”在支付宝产生了。

目标共创是怎么来的?老大想出70%或80%,然后大家一起讨论,把剩下20%或30%补充完整。一群人讨论整个公司的目标,这叫共创。

接下来,每个人拆解各自部门的目标,进行“通透晒”。每个人把自己的目标拆出来、讲出来,互相之间给意见,这样目标也属于对方,对方就可以给我重要的资源支持。

“通透晒”能够促进横向的协同,这一点做得最极致的是今日头条。字节跳动张一鸣,让任何一个员工都可以查看公司里任何一个人的OKR进度,用来推动协同。

约谈,也称为“裸心会”。小黑屋一关灯一关,点一支蜡烛,然后相互提意见,你哪里做得好,哪里做得不好,我哪里做得好,哪里做得不好。这是最初的“裸心会”。 

通过实际的行动和学习,支撑文化的提升或塑造,以此达成组织结构调整的目的,最终支撑到业务战略。

所以,当我们的业务战略发生了哪些明确的变化,对应的组织结构需要怎么调整,组织价值又要做出相应的变化,我们都要思考出来。组织结构是看得见的,组织机制是看不见的,包括学习、文化、沟通、奖惩。

以上就是组织盘点的部分,之后我们需要做关键岗位盘点。这是人才盘点的基础。

关于作者:刘枫,茅庐学堂合伙人,原支付宝组织发展专家、菜鸟大政委,原万科地产人力资源总监、时代地产CHO兼COO;万科地产梯队培养体系核心设计者;万科地产文化落地体系核心设计者;2013年商业评论年度优秀管理实践奖。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang)


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