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还在让HR主导人才盘点?那八成可能做不好

参加学院

本文转载自微信公众号:参加学院(ID:sgjjcjxy)

演讲者:黄旭

参加君说

“人才盘点”是通用电气发明的词,简单来说是“定期进行人员梳理”。做好人才盘点,能够帮助企业建设起人才体系,支撑长远发展。

2月25日晚8点,参加线上学堂的第二课顺利开播。在一个半小时的直播中,拥有14年人力资源管理经验、7年运营经验和6年投资经验的前阿里巴巴集团HR VP黄旭,为我们厘清了“人才盘点”的基本概念,深入浅出地讲解了目的、策略和手段,直击许多企业的管理痛点。

黄旭同时也是《13+1体系,打造持续健康的组织》一书的作者。在这本畅销书中,他详细列出了企业管理中最重要的14个模块,人才盘点是其中第13个模块。他强调人才排位的“271”理论,认为人才盘点主要目的是让最优秀的人“冒出来”,把不合适的人找出来……

我们结合了《13+1体系》这本书的部分内容和直播节选,整理出了精华内容,希望对你有帮助。

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分享 | 黄旭,前嘉御基金合伙人,前阿里巴巴集团、华润万家HR VP,个体人力咨询,曾任沃尔玛高级培训经理、麦当劳运营和培训督导。

13+1体系包括了四个层面:精神层面、商业层面、组织保障层面、执行力层面。

从工作量占比来看,精神层面、商业层面和组织保障层面占整体工作量的20%,属于“设计阶段”,能否落地实践,要依靠最后的执行力层面,占整体的80%。“人才盘点”是这个体系中第13个模块,属于这个体系的执行力层面。主要是为精神层面中的“愿景”,商业层面中“三年规划”、“一年1~3件事”这三个模块来服务的,也就是说,“人才盘点”是为了企业的短期、中期、长期目标来服务的。

厘清人才盘点在体系中的位置以后,接下来就需要具体认知“什么是人才盘点”“为什么要人才盘点”,以及“如何人才盘点”这三个问题。

WHAT:什么是人才盘点?

什么是人才盘点呢?打两个比方,会更加容易理解。

人才盘点好比定期整理衣柜、书柜,整理的目的在于物尽其用,以及淘汰不需要的。

人才盘点好比打麻将。打麻将时,我们会根据牌面,理出策略思路,再不断地通过抓牌、理牌、换牌,一步步地调出一手好牌,最后去打赢每一局。人才盘点就是抓牌、理牌这个动作,目的就是要理出一手好牌,好牌即人才。企业能通过人才,去实现短期、中期、长期目标。

进一步来说明人才盘点这四个字:“盘点”这个词一般用在企业运营管理,例如“盘点库存”,通过盘点,我们知道“有什么”“缺什么”“产品品质如何”“保质期到什么时间”……

从企业管理的角度而言,“盘点”的对象是人,盘点思路也被用在了人身上。具体来说,企业应该以人为中心,每年做一次专题会议。会上,CEO和 班子一起花时间评估和讨论自己手里的牌,包括部门里有什么人,哪些是最优秀的20%,哪些是最落后的10%”,还缺什么样的人才,以及决定相应的行动方案。

这就是人才盘点。

美国通用电气(GE)的前任总裁杰克·韦尔奇就非常重视人才盘点。GE有一项要求,在遍布全世界的子公司里,任何一个 CEO离职,必须在 24小时之内宣布其继任人选。能做到这一点是因为韦尔奇手里有“5000张牌”可供选择。他在任期间,每个月都要赶到 GE的克劳顿维尔领导力培训中心,抽出一个下午的时间来听听来自世界各地的高级干部们都在忙什么、想什么,了解前线发生了什么,做好笔记。他才是公司的首席人力资源官。

WHY:为什么要人才盘点?

企业为什么要进行人才盘点呢?

首先,因为人和事是不可分割的,企业要通过人来做事,也要通过做事来判断人。

“盖洛普路径”理论能够进一步说明人和事的不可分割性。拥有80年历史的盖洛普咨询公司(Gallup)通过分析大量数据,总结出了规律:管理水平的好坏,决定了员工的敬业度,员工的敬业度决定了客户的忠诚度。客户的忠诚度提高,将带来收入增长,从而利润也将增长,最终使企业的股价上涨。

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其中,“管理水平”“员工敬业度”“客户的忠诚度”被称为软指标,“收入”“利润”“股价”被称为硬指标。硬指标是企业想要的结果,但硬指标拿到手时往往是滞后的,这些数据代表行为的结果,已经发生,且不能决定未来会怎样。而软指标会影响硬指标,对未来的情况有一定的引导作用。这是为什么要进行人才盘点的原因之一。

第二层原因是定期梳理的必要性。

人才盘点仍然符合“战略 >组织 >人”这一逻辑,只不过是一个反推的过程,通过梳理、调整“人”以适应组织的变化需求,最终目的是实现企业的战略目标。

以阿里巴巴为例,“人才盘点”是阿里巴巴每年要做的“三件大事”之一。每年2月份,旗下所有公司的总监要开始盘点人才,然后向副总裁汇报,副总裁汇总信息后再向各CEO汇报,到5月份,CEO会花1周时间向马云和领导班子进行汇报。这样一来,组织和人的问题都一目了然,等到下半年9、10月份做战略复盘时,上半年的“牌”已经做好准备,下一步人员和组织架构如何调整也就非常清晰了。

此外,人才盘点不能只是为了“赶时髦”,而要明确更实际的目的:

1、让优秀的人冒出来。企业前20%的员工是最优秀的人才,代表着公司的核心竞争力,要明确这20%是谁、在哪、工作状态如何、过去一年内离职了多少。

2、把不合适的人找出来。需要尽早找出企业后10%的员工,讨论原因和去留问题。

3、形成自己公司的人才观。坚持每周、每月的业绩跟踪会议,坚持每季度、每半年、每年绩效考核,再经过每年一次的人才盘点,CEO和班子就能逐渐对“公司需要什么样的人才”产生共识,形成企业自己的人才观。当然,阿里的20%不等于华为需要的20%,不同的公司需要的人才是不同的,合适最重要。

HOW:人才盘点怎么做?

人才盘点是13+1体系里的第13个模块。要做好,还需要前面的模块做基础。(见图)

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在精神层面,首先要明确企业是做什么的,以及为什么要这么做(使命);其次要明白十年的长期目标是什么(愿景);第三是要明确公司待人接物的规则(价值观),鼓励什么,反对什么。

接着在商业层面,要确定好公司的三年规划(中期目标)和公司一年最重要的1~3件事(短期目标),因为这些都是人才盘点要瞄准的靶子。

再往下,在组织保障层面,要把合适的人放在合适的位置(分工)、明确班子里每个人的一年1-3件事(分任务)、做好执行计划(分资源,达到目标需要多少人、钱、时间)、明确的奖励和惩罚机制。这四点分别依次对应:组织架构、KPI、计划和激励机制。

最后,在执行力层面,每周和每月对目标执行情况进行跟踪反馈(过程管理);每季、每半年和一年进行阶段性考核,包括自评、进行“ 271”排序、兑现奖罚和绩效面谈。

绩效管理是人才盘点的依据。这里所说的绩效管理是指全面的绩效管理,包括确定CEO的目标(即公司的目标,模块5和6),到转化为班子的目标(模块7/8/9/10),再到过程反馈(模块11)和阶段性评估(模块12)。

有了上面这些基础之后,我们再来看看人才盘点具体怎么操作。

首先是确定谁来负责人才盘点。

建议CEO负责 30%,管理班子负责50%, HR负责20%。其中,这里面工作量最大的是班子,而非HR。他们要为一年一次的汇报做好充分的准备,然后再约时间和 CEO进行讨论,把自己手里的牌逐个盘点一遍,并讨论和确定行动方案。

其次是盘点哪些人。

这里建议每个人要盘点三种人:

第一种人:是直接下属,约有5~10个人。马云说过,如果管理者连自己的下属和老婆闹离婚都不知道,那就是失职。所以对自己的直接下属要了解得很清楚。

第二种人:是下下级中最优秀的20%和最差的10%,约有10~20个人。

第三种人:专业明星, 约有10~20个人。这些专业岗位中的顶尖人才很容易被企业忽略,例如,最重要的销售、设计师、技术专家等人才。阿里巴巴曾经有一位技术大拿,外号冯大师。他曾经是甲骨文( Oracle)在全世界范围内屈指可数的、通过认证的 10个数据库专家之一。阿里巴巴有两套职级体系,一个是管理序列( M),一个是专业序列( P)。他位列P11,和M6同级,都是副总裁待遇。

上面这三种人相当于管理者的“三手牌”,加起来刚好一副扑克牌。CEO和管理班子成员,每个人都要管理好自己的这副牌,知道谁是“A”,谁是“K”,谁是“Q”,谁是“J”。

了解了盘点的主体和对象,接下来就要明白盘点的内容。

人才盘点应该是直白而亲切的,类似学校中班主任给学生写评语,需要做的是由管理班子主导,把脑中对人的看法白纸黑字记录下来,然后和CEO坐下来一起讨论,确定对其未来的打算。

为了提高人才盘点的讨论效率,要为每个员工准备基本档案:简历、绩效、八卦。

简历:员工的个人基本资料,加入公司前做过什么,在哪里读书,是什么专业等;

绩效评估:员工以往的绩效评估记录,特别是最近两三年的;

八卦:和员工有关的、好玩的、有趣的事。 

管理者要对员工有更立体、更全面的认知,就要了解每个人的“心”“脑”“手”“钱包”。

心:指个人兴趣爱好、激情所在;

脑:指个人思考问题的方式和习惯,这取决于家庭、教育和工作阅历;

手:个人能力和业绩情况,特别要注意他近三年取得的成果和业绩;

钱包:个人的工资、奖金、股票、机会等情况,能反映出他的利益、需求是什么,如何将他的利益和企业结合起来。

绩效评估:员工以往的绩效评估记录,特别是最近两三年的;

八卦:和员工有关的、好玩的、有趣的事。 

接下来要盘点的内容是员工正处于什么状态(见下图,舒适圈、挑战圈和恐慌圈)

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工作中,有的人处在舒适圈,我们需要把他“踢”出来。有的人处在恐慌圈,我们需要拉他一把。一个员工最好的工作状态,是一只脚在挑战圈,一只脚在恐慌圈。

那么,怎么才能激发出员工这样的状态呢?举个例子,某连锁品牌的重庆店的总经理已经在同一个岗位上连续工作了9年,完全失去激情。他早应该在工作第3、4年时被解放出来去做更大的事,比如去负责某个省或某个大区。

也就是说,每个员工需要“三年动一动”。

上述准备工作,一般耗时1~2个月。有了这些信息后,就可以做人才盘点的讨论和行动部分。

讨论的形式是每一位管理班子成员和 CEO预约时间开会,讨论自己手中的每一张牌。耗时半天到一天,对应的 HR负责人也要一起参与。

讨论结果一定要落实到行动。例如,未来1~3个月要做什么,是调岗还是不动,是加工资还是谈话,或者需要观察一个月再决定,都要白纸黑字地记录下来并跟进。在这过程中要特别注意一点:用人之长,避其之短。

番外:优秀人才从哪里来?

经常有人问:“人才哪里来?”

有三种人才来源和组成:

1/ 3靠内部晋升;

1/ 3靠培养大学生;

1/ 3靠外部招聘。

这三种人才各有特点。

内部晋升的好处是这种人才对公司文化、工作流程相对熟悉,很容易上手。内部提升也让老员工看到机会。但内部提升的人才往往后劲不足,属于短跑运动员。后期要看他是否开放,以及是否愿意学习提高。

培养大学生像种树,待到他们能在公司独当一面,少则需要两三年,多则四五年。他们是长跑运动员,并且一般都善于学习。华润有各种业务(水泥、电力、啤酒、地产、零售,等等),这些业务的 CEO和副总们基本都是 18年前招来的大学生。

外部聘请的专业人员的好处是他们一般都有成熟的经验,能快速给企业补上短板,但他们的聘用成本要比前面两种高很多。这样的人才需要文化融合过程,所以招聘前对文化的契合度、对做事风格的相互了解,以及入职后的保持沟通反馈都很重要。


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