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为什么创业之初马云就能招到蔡崇信、吴炯、关明生?

茅庐学堂

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作者|刘枫  来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

在上一篇文章里,我和大家分享了组织盘点的相关内容,今天我将继续下一个主题,和大家分享如何做好关键岗位盘点。

管理人员做人才盘点时,一定要落到组织架构上去,这样组织机制才能看到。

01

岗位分析

在人才盘点表中,岗位标出来的颜色,代表的是组织范畴的关键岗位,对组织的业务目标达成是否产生重要影响。

我们不建议关键岗位超过40%,当关键岗位太多,重点就不突出。

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CEO在向下做人才盘点时,需要向下看两层,看他的直接汇报关系和间接汇报关系,然后把关键岗位标示出来,一个小单元代表一个岗位。

如果他是管理岗位,任职者对现任的任职者的评估是游刃有余,还是匹配?

匹配就是能够胜任,但比较吃力,需要天天加班加点,但完成率基本在80%-100%之间,如果每次只完成了60%或70%,那就应该降职,不承认这个管理者。

那这个岗位立刻继任的3个人是谁?6个月之内可以继承的人是谁?6到12个月可以继承的人是谁?12到24个月可以继承的人是谁?

如果三层梯队都有人,叫板凳足够厚。当所有的梯队人员之间的重复率低了,叫板凳足够宽。

板凳的宽度和厚度是衡量一个管理人员,特别是腰部管理人员团队建设中最基本的要求。

板凳的厚度和宽度,是对未来组织的弹性,支撑公司的规模性发展进行评价。

人才盘点,不管用九宫格,还是360度评估反馈,最终必须落在组织架构上,进行逐层人才盘点,每一层都向下看两层,这样即使有300多个岗位,也不会一下子全拿出来。

一个人的变化与他的能力有关系,跟他的对错没有关系。 

组织在发生变化,其实是组织代表发生变化,钉钉从一个单一的产品成长为一个生态的平台,一个纯粹的产品经理是没法胜任组织能力的要求,必须要做出调整和计划。这也导致了钉钉“无招”的职位调整。

02

阿里人才三大理念

阿里人才理念的三大特色是“面向未来、德才兼备、快速迭代”。

德才兼备,德和才谁优先?

阿里组织委员会将业绩和价值观结合分成了4类,明星、白兔、黄牛和银狗。不同时期、不同岗位、不同层级、不同的管理理念不一样,但阿里首先考虑的是要不要。

如果不要,会对整个团队产生影响,会让团队的绩效水平下降。

如果这个人掌握的是关键核心岗位和关键核心客户,虽然绩效水平下降,但他会对外部产生积极影响。这时候也要考虑是否不要。

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在阿里没有任何一个员工对轮岗有异议。比如,今天上午我与团队所有人讨论明年的战略,下午HR对我说“明天你去哪报到”,我二话不说,马上去,这就是阿里的轮岗。

阿里的管理理念是:优先看味道,然后再看能力。刚进来时是小白兔,小白兔是需要别人给机会和赋能。如果两年之后还是老白兔,肯定不要这个人。

快速迭代,需要这个人“来之则战,战之即胜,胜之即走”。

“胜了”表示你有能力,就要被安排更大、更高的职责。

部分企业人才盘点表的任职者大部分被标黄色(表示还有成长的空间中)。因为组织成长太快,一旦变成绿色(表示足够优秀),就让他到另外一个黄色的岗位,这就是个人成长。

所以经常说,在阿里工作一年,相当于在其他公司工作三年。

03

人才的重要性

马云经常说,在1999年公司刚成立时,他跟某某人一起在街边摆了一张破桌子。其实这个人叫蔡崇信。

蔡崇信从1999年底开始和马云接触,当时他是瑞典AB投资公司亚太区副总裁,年薪人民币800万,打算给马云做投资。

2000年6月份,蔡崇信加入阿里巴巴,月薪是500元。一直到今天,他在所有阿里人非常尊崇的人里,排在前5位。

吴炯当时是雅虎的CTO,于2000年年初加入了阿里巴巴,靠持续的接触,愿景的吸引。

我跟过的一个最长时间的入职人员,从第一次给他发offer,到最后他入职,共跟了一年半时间,这个人就是关明生老先生。

他刚开始是做咨询顾问,马云说:“你真是太厉害了,加入我们公司”,而老先生却说“你太忽悠了,咱们俩不合适,所以我不来”。

后来马云带着吴炯和蔡崇信一起说服。后来关明生发言说“我和马云不合适,但是我和吴炯和蔡忠信真搭。”

用人才吸引人才,优秀的人才是有向心力的。

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阿里有一个人顶一支团队的人——多隆,有许多优秀的应届毕业生,都是因为这个人加入阿里巴巴。所以一开始就要吸引最合适、最优秀的人才加入你的团队。

最起码跟业界最优秀的人保持持续的联系,所以经常说朋友圈的质量决定了你的业务和职业生涯的质量。

04

人才战略制定的步骤

人才战略制定有四大步骤:组织盘点、断事用人、人才盘点到人才策略。

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业务战略做好之后,先梳理十二大组织能力缺什么,应该补的是什么,关停并转的组织结构是哪些?由此来确定我们要吸引的是领军人才还是领导者?

领军人才是以专业能力影响整个业务,领导者是以管理能力和领导能力影响整个团队和整个公司的管理者,是影响团队的。 

人才盘点的过程中有内部盘点和外部招聘,在人才盘点表的组织架构图中,继承者不要局限于自己组织内部,还可以把你觉得非常优秀的一个外部人才,他是哪个公司,叫什么名字,将电话号码写在单元后面,HR立刻就知道要干什么。

招聘是业务领导的事,一个团队有多优秀,内部推荐的成功率是非常关键的指标。在阿里内部推荐超过40%。

通过内部盘点和外部招聘的梳理,可以知道立刻可以接受的是哪些,一年之内可以到位的是哪些。

阿里做年度人才盘点时,去向马老师、教授汇报,两天时间,半天谈业务,一天半谈人、谈组织。

比如你为什么把他放在6~12个月可以积累?他差在哪?能力打算怎么补?因为他是你的关键人才,外部招聘能招到帮我们捅破天花板的人。

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用愿景吸引,然后构建核心管理团队,先合作再合伙,一步一步走。

怎么确保招到的人,文化上能相近呢?所谓同心者同路,味道上要一致,不能只看他当前的业绩。

我在阿里的时候是倒数第二个面试,我也从不问他业务问题,我会用40分钟到一个小时讲阿里文化,我有哪些优秀的人,你怎么能成就自己。

构建核心团队,一定是优秀的人吸引优秀的人。如果遇到一个非常厉害的人,一定要坚持住,先合作再合伙。

可以先邀请来分享或者进行一些指点。只要对方公司允许就持续地做,慢慢地他发现了公司的优秀,一定可以吸引进来。

内部人才的在岗辅导,阿里奉信的是赞扬。

能力在实际打仗中就会锻炼出来。具体到他要学习的能力,比如项目管理能力,先给一个项目管理的职责,让他从小项目到大项目做起来,再给一个类似于师兄的人进行辅导,他就锻炼出来了。

轮岗是非常重要的手段。一般轮岗应该都是在年初或年底,是在考虑清楚了业务战略和组织战略之后开始做的,而过程中的轮岗往往是业务战略没想明白或者有所忽略。

关于作者:刘枫,茅庐学堂合伙人,原支付宝组织发展专家、菜鸟大政委,原万科地产人力资源总监、时代地产CHO兼COO;万科地产梯队培养体系核心设计者;万科地产文化落地体系核心设计者;2013年商业评论年度优秀管理实践奖。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),口述:刘枫


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