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你需要的不是一个“死”战略,而是一套战略循环系统

茅庐学堂

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口述|袁志洁、张山领  来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

马云最关心三件事:战略能不能落地、文化能不能传承、人才有没有得到成长,其中最主要的就是战略落地。

过去我们定战略,是由传统咨询公司提供一套框架,然后往里面填内容就好了,但现在这样的场景正在失效,我们需要带着团队快速制定战略,并快速执行。

所以,我们提出了敏捷战略、敏捷组织的概念。而战略落地循环,就是围绕如何实现敏捷战略落地的一整套循环系统。

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第一步,文化梳理

阿里巴巴的文化共创是从1999年的价值观雏形到2001年的独孤九剑,到2004年的六脉神剑,到2019年的新六脉神剑,是一个不断的演变和迭代的过程。

你的业务在不断发展,人群在不断变化,所以你的文化是需要不断的升级和迭代的。

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第二步,组织诊断

通过六盒模型帮助组织盘点,分别是使命&目标、结构&组织、关系&流程、激励&报酬、支持&工具、领导&管理。这是一套完整的工具和诊断系统,我们可以通过6个盒子的问卷做自己的组织分析、做自检。

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第三步,战略共创

围绕目标客户和客户价值,理清楚点线面体的角色定位、目标市场的角色定位、内部职能的角色定位,从而得出公司发展战略、市场竞争战略、组织职能战略。

事实上,大多数公司其实都是在扮演点和线的角色。当你清楚了你的角色定位之后,你才知道谁是你的竞争对手。

比如说你是一个做直播的网红,所有的直播平台都是你的合作伙伴,其他做直播的网红就是你的竞争对手。但是如果你是做直播平台的,所有的直播平台是你的竞争对手,而所有的网红就是合作伙伴。

谁是你的竞争对手,是由你的角色定位决定的。当然你的角色定位是在不断的演变,所以你的竞争对手也在不断的演变,这是必须要理清楚的。

最后当我们的市场定位清楚了以后,围绕战略的目标,我们内部职能的角色定位到底是什么?每个板块市场扮演什么角色?你的营销、你的产品、你的研发等一系列,包括财务、法务、人事,这些分别扮演什么样的职责和角色?都要理清楚。

前面和大家分享了战略制定-MVO模型,通过这个模型可以帮助我们梳理出战略定位,然后就可以做战略布局、战略目标和战略路径,最后做进一步的战略拆解。

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第四步,战略拆解

我们先来理解这么几个概念,分解成战略、战役和战斗这三个颗粒度。

这三个颗粒度是相对而言的,举例说支付宝的战略对于集团而言可能就是一个战役,对其本身来说是战略,往下拆到事业部的时候就是它的战役,再往下就是战斗,所以它是一个相对而言的概念。

我们现在很多组织,哪怕是一些优秀的组织,在做战略拆解的时候都会犯一个毛病,就是只是简单的拆解数字。

但实际上核心是,在做战略的时候,我们要倾尽全力找到那些正确的事情,以便可以完成我们的战略目标。

用OKR的逻辑来说,在战略层面上,我们有一个特别重要的O(目标),然后为了这个目标,我们可能拆解出了两个指标,即一个定性的目标和两个定量的指标。每个指标都对应要完成一个战役,为了完成这个战役会有相应的战斗。

下面给大家一些指引,一般定关键指标的时候,会从四个指标库里面去选:

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◎ 客户指标:用户/客户数、目标市场份额、满意度

◎ 财务指标:营收、利润/利润率、财务健康度、资金利用率

◎ 效率指标:质量、成本、周期、人效

◎ 创新指标:新品开发、新业务打造、新机制设计、员工的学习成长

当为每一场战役和战斗确定指标的时候,可以从这些维度里面去思考,我们是否真的找到了那些可以衡量战斗胜利的关键指标。 

战略拆解希望达到每一个战略都被拆解为可执行的战斗。

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第五步,战略执行

战略执行这部分主要想讲业务突破和创新。

每一个组织的业务都需要突破和创新。在创新的时候我们有几个关键的要素,一是创新不能没有商业价值,每一个创新都要想办法去衡量它的商业价值,可以战略性的亏损,但是要知道长期来看,它的商业价值是什么。

二是人,同样的东西放在不同的团队,就会创新不一样。

还有一个是技术的支持和支撑,无论处于哪个行业,我们都要有一只眼睛看着我们行业相关的技术趋势。

每个人都有创新的基因,大部分人创新能力是差不多的。关键是我们是否能够有效地把这些人组织在一起,让他们产生化学反应,以便产出创新的结果。

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第六步,业务复盘

复盘的流程包括:回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

在整个过程中有几个特别核心的关键点:

1.复盘复什么?首先是目标,我们最初的期待是什么?现状和期待之间的差距是什么。

复盘差距及其根本原因是我们特别重要的一件事情。

其次,复盘的是战略、项目、组织,还是团队,这些都会不一样。当我们复业务的时候,我们会关注键节点,关键里程碑和关键动作和我们的期待。 

2.分析原因,这是我们复盘的根本原因。因为只有把这个原因分析出来之后,我们才有可能找出最优解或者说叫较优解,这是特别重要的一件事情。

3.总结经验。有能力去洞察事物的本质及其发展规律是非常重要的一件事情。本质和发展规律是要靠我们在实战中不断的去分析、总结、洞察才能知道的,而一旦这些规律总结出来,就会极大节约后续工作的决策成本,提高我们的决策效率。

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“每日三省吾身”,一家公司每一个人都应该会复盘,只是复盘的内容、周期不同,产生的影响不同。

如果组织里每个人形成复盘的氛围,自上而下带动复盘的行动,这个组织一定是非常具有活力的组织。

假设做业务复盘,一般半年复盘一次,一年再复盘一次,但如果出现黑天鹅事件,要及时复盘。复盘总结出来的根本原因,所洞察到的规律和本质,应用到下一个周期的战略制定,拆解突破和下一个复盘里面去。

什么会影响战略循环的效果?

1.过去的行为模式。“是啊我已经知道了”过去的惯性模式,一遍听一遍再次确认惯有的判断。

2.和谐的表面关系。礼貌谨慎,不说出真实想法。为取悦他人而谈,自我封闭系统,没有说出心中所想。

3.只关注事不关注人。只追求数字,以及事情,不关注一个个活生生的个体,不愿意借由他人的眼睛观察这个更全的世界。

一个优秀的组织往往都是关注人、关注组织,只关注事是必定会影响我们战略的循环。

那么如何做到呢?这里介绍七项核心修炼,即系统思考、结果思维、创新思维,定战略、造团队、落文化。

轮岗是非常重要的手段。一般轮岗应该都是在年初或年底,是在考虑清楚了业务战略和组织战略之后开始做的,而过程中的轮岗往往是业务战略没想明白或者有所忽略。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),口述:袁志洁、张山领


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