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设计院十四五新时期转型发展的思考与建议

梁中杰

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一、为何转-应对行业增长逻辑的调整与转变

十四五新时期,勘察设计行业面临量的转折、质的提升趋势叠加,在此背景下,勘察设计逐渐由单一的技术服务向统筹性、全局性、高视角的集成服务转变,以应对行业增长逻辑的调整与转变。

1、量的转折+质的提升

当前,建筑行业发展增速出现转折,过去十年持续高速增长的情形如今已难以为继。面对行业规模量的转折,配合新型城镇化的发展方向,在建筑设计领域,提高居民生活品质、实现资源的集约利用与合理布局成为重要考量,建筑业正面临由“量”向“质”的产业结构升级,大量低端的无序竞争将逐步退出历史舞台。

2、全局性的高质量服务成为变革主线

在此背景下,设计勘察的重要性逐渐得以彰显。建筑设计的费用仅占项目总投资额的1%左右,但对项目顺利实施的影响因子高达70%,设计品质的优劣,直接影响“建筑产品”的核心竞争力。尤其是,随着EPC总承包与全过程工程咨询等模式的推进,随着PPP、“EPC+”、基建Reits等多种融资模式的探索,勘察设计企业的业务范畴与行业话语权获得显著提升,主营业态也从单一技术服务向“技术+管理+资本”多领域扩展,逐渐涵盖建筑行业的全生命周期服务,勘察设计行业整体的高质量升级路径渐趋明晰。

在更加多元、融合与快速变化的时代,勘察设计企业也真正参与到区域综合发展、城市综合发展过程中,成为解决当前大城市病、乡村基础设施建设短板、城乡发展不均衡、生态环境与流域综合治理等问题的又一重要力量。由此,勘察设计单位更需要在更加开放的生态中,站在更高纬度,立足产业的视角来思考商业模式的优化,跳出低端竞争,锚定以城市综合发展、全产业链服务为需求的红海市场,应对行业增长逻辑的调整与转变。

二、向何转-科技型、综合型、灵活型

1、数字化+智能化

数字化。加强勘察设计企业在项目实施过程中对相关数字化技术的应用,推进BIM技术应用、在线协同设计等在设计工作中的渗透,以数字化转型带动业务转型升级;此外,推进工作流程线上化,提升数字化在在日常的企业运营和管理过程中的地位。

智能化。迎合行业发展趋势,将智能技术嵌入传统基建中,加强与数字化基础设施之间的融合,深度挖掘培育智慧城市与智慧社区领域。

2、集成化+协同性

协同性。对于大中型设计院,在企业内部需要更广的复合化程度,实现多专业、跨专业协同,在管理与运营上加强企业内部的管理协同、经营协同、生产协同、知识与技术协同、数据协同。

集成化。设计院对外在产业生态上则需要更深的合作化程度,满足跨领域、跨行业的要求,充分发挥设计位于产业链前端所具备的技术优势、项目把控优势,向前后端延伸,展现出资源整合能力与技术集成能力,实现由单一设计服务转为向项目投资全过程提供完整、全方位服务。

3、市场化+前瞻性

市场化。竞争加剧使行业进入买方市场,客户在服务质量、响应速度、定制化程度等方面都提出了更高的要求,这就需要设计院进一步树立市场化思维,以市场需求为导向,形成更强的客户中心意识,形成灵活的内部机制,提高市场化程度。

前瞻性。设计院想要在激烈竞争中享受政策红利,必须审时度势、高瞻远瞩,早谋划、早动手,将企业发展战略与转型提升深度融合,实现高质量、高端化迈进,为企业发展开辟一片新天地。

三、如何转-业务、能力、组织多向提升

1、做好业务选择,完善业务布局规划

做好业务分析与选择

按照行业市场体量的大小、行业发展趋势的上升下行、行业进入门槛、行业与现行主业的相关相似性等多维度来分析,考虑国家政策导向、技术发展方向、城市发展需求等多个方面,关注以新型基础设施建设,新型城镇化建设,交通、水利等重大工程建设为重点的“两新一重”建设,关注“新基建”、国家综合立体交通网建设、乡村振兴与美丽乡村建设、新型城镇化过程中与补民生短板相衔接的领域等,并结合企业自身实力与现状,判断进入该行业领域的可行性。

完善业务发展策略

在业务拓展的策略上,一是要通盘考虑,制定企业发展的长期目标,在此基础上设定每一发展阶段的主要任务,找准切入点。以自身资源及业务为基础,选择拓展领域,由“小而美”为核心,逐步向“大而全”拓展。二是,采用单点突破的方式,以点带线、以线带面,围绕设计核心业务,巩固发展基础,在优势领域打造拳头产品,形成自身发展特色,塑造专业化、差异化的品牌形象,避免同质化竞争。此外,要注意业务拓展及转型的节奏,避免一味地、迅猛地追求全面领先或全面突破,坚持长期积累、稳步向前。

规划业务区域布局

重点区域、重点市场通常与国家发展的重点战略相重合。由此,在考虑区域布局时,需要提升对重点区域的关注程度。以长三角、珠三角、京津冀、长江中游、成渝等重点城市群,考虑市场空间的大小,区域市场的活跃度及可持续性等因素,聚焦重点市场,有针对性地、差别化地开展资源投入,着力在重点市场巩固领先优势。以先进发展区域的高标准、严要求提升企业自身的技术实力,高起点、高标准地打造优质项目。以属地化建设作为企业发展的关键战略之一,通过区域化布局、属地化经营,调整并充实企业结构体系,扩大市场份额。

2、探索新型业务形式,完善能力资源匹配

拓展业务形式

探索并拓展工程总承包、全过程咨询、全产业链服务等新形式,逐步转移业务重心。传统设计院业务上以设计咨询为主导,配备职能部门及专业所或者综合所,组织较为简单,人员配备也相对单一。设计院顺应新形势,逐步推进转型发展,需要根据自身体量实力,在工程总承包、全过程咨询、全产业链服务等领域不断尝试,探索综合性或专业化的发展路径。以单纯设计为主,逐步提升新业务形式的比重,向以新型业务为主过渡。

增强转型资源支持

转型发展需要设计院快速适应工程总承包、全过程咨询、全产业链服务模式下的业务重点及盈利逻辑。以工程总承包为例,多数设计院在由以设计领域为主向以工程总承包为重点业务形式的转变过程中,很容易出现资源匹配不到位的情况,组织机构、项目管理、人员能力等要素对转型升级支撑力度不足。避免此种状况,需要设计院加强学习,攻克转型难题,在人员上配置项目管理、营销、法务、投融资等全方位、各领域的专业人才;在资源配置上不断充实,构建与企业行事风格、专业所需相契合的专家人才库,完善自身采购渠道等重点资源。

提升管理能力

提升项目管理能力,需要设计院在资源调配与内部统筹上多下功夫,在资源整合、计划管控、施工组织、沟通协调等环节逐步提升,以管理创造效益。设计院转型发展,需要管理能力的全面提升,尤其是打造以项目管理为核心的管理体系。可以从项目统筹能力、成本控制能力、采购管理能力、专业分包管理能力、执行过程监督能力和风险控制能力等领域入手,全面完善。在项目每个阶段按项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目人力资源管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理等项目管理九大领域进行分模块细化。

3、调整管理体系,完善组织架构

打造管理型、价值型总部

优化总部定位和功能设计。明确总部干什么、管什么,管到什么程度,在此基础上开展总部的职能设计,解决总部在管理体系中承担的角色问题,理清总部与子公司之间的权责界面和管控事项。明确总部围绕创造价值开展工作。总部应该站在更高的角度,从战略规划、品牌塑造、平台搭建、新业务转型孵化、经营市场统筹、技术创新、资源共享、信息共享等领域多做延伸,关注发展模式的设计提炼,提升设计院业务的标准化,解决远期发展问题。

形成矩阵式、平台化组织结构

设计院在新环境中,若仍然局限于业务部门与职能部门的管理框架下,则无法实现组织优化的更新调整、找到解决方案。必须转换组织建设的思路,形成矩阵式的管理模式,开展平台化的组织机构建设,从而推进设计院组织管理转型升级。

平台型组织是企业为了应对高度复杂的市场需求、不确定的竞争和知识型员工日益高涨的自主管理需求,充分利用高度透明的数据化治理技术,将大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放型组织模式。

通过构建平台型组织,将职能型总部转变为“价值创造型总部”,业务与职能等二级部门转变为“价值中心”,形成前中后台的组织模式架构。敏捷前台,以项目组的形式直接对接客户,形成以客户和市场为中心的多元智能集合体,链接政府、市场、业主、资源合作方等多方主体,实现敏捷交付、稳定交付。赋能中台,基于设计院的业务运作特点,打造业务中台、数据中台、技术中台、运管中台等,项目组所需的人力、财务、技术等资源由中台的专业机构、区域机构、项目管理机构、研发机构等进行供给。


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