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为什么目标定高反而更容易实现?

张丽俊

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(图片来源:摄图网)

作者|酵研院  来源|张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

如果把时间倒回到130年前,你被要求设计一款跑得更快的交通工具。你会怎么去做?

你可能会去设计出一辆更轻便的马车,减去负重,并且增加拉车马匹的数量,从而让马车跑得更快一点。

但这种做法充其量只能让马车速度变快10%。如果你的目标是让速度变快1倍呢?

显然,马车是无法达到这个速度的,于是你设计了一辆汽车。

汽车确实比马车快了一倍。但如果你的目标是让速度再提升10倍呢?

你只好放弃汽车的想法,寻思更快的交通工具,最后你设计出了飞机。

很多时候,目标定得低,你可能只会做加减法;可如果你的目标定得高,你就得会做乘除法。

同样的道理,企业管理者在制定目标时,也不妨制定一个相对高远的目标。因为低目标未必会让你成功,而高目标也未必会带来失败。那些具有挑战性的目标往往更具吸引力,也更容易实现。

为什么要定高目标?

人们在目标完不成时,习惯性地会归因于自己好高骛远,把目标定得太高。

但事实可能恰恰相反,你所以失败,不是你目标定得太高,而是目标定得太低。

哈佛商业评论曾经做过一项实验,将数百名志愿者分为五组,分别给予各个小组展示不同的目标,如维持现状的低目标,程度不一的提升型目标等等。出乎意料的是,参与者认为维持现状比小有提升的目标实现起来更难。原因何在呢?研究发现,相比提升型高目标,当人们面对维持现状型的低目标时,会对背景更加敏感,而且在环境不利的情况下尤为如此。目标定得低,人们大脑会思考背景和环境等方面因素,会放大各种不利因素。

可见,当你目标定得过低时,注意力都在困难和问题上,而且会找出各种理由证明这个事不太好办。

相反,如果目标大一点,你就会把注意力放在寻找解决问题方案上,不断尝试新路径,想办法让目标实现。

另外,低目标还会限制你的创造力。目标定得太低,难以唤起做事的热情,挑战性低,你就无法发挥创造力。

《每周工作4小时》中有这么一句话:中等的、可预见结果的事情,必然换来中等的、可预见的努力。

所以,你要定一个高目标。高目标有更大的挑战性,但也更有吸引力,更有成就感。

你是做企业的,那你就定一个行业第一的目标,并且朝着这个目标前进,就会有好的结果。

苹果公司创始人乔布斯早年给自己定下目标:改变世界。在当时看来,这似乎是一个毫无可能的空想。但恰是这一目标指引着他不断前进,从而开发出iPod、iPhone、Mac等划时代的产品,深刻地改变了人们的生活方式。

你是做管理的,低目标只会让你安于现状,而高目标会倒逼你进行创新。举个简单的例子,你是销售团队的leader,去年你们的业绩是100万,而今年的业绩目标是1000万,那你就要创新,改变过往的销售模式。因为如果你还是延续往年的那套经验,你顶多只能做到200万。

你是基层员工,你也应该有一个高目标。因为,低目标往往竞争激烈,而且也无法给你带来能力上的提升。

怎样正确定高目标?

制定目标很重要,制定一个正确的高目标尤为重要。但是,在制定目标时,我们常会遇到以下难点:

第一,不知道如何定一个合理的高目标。

这种现象十分常见。在酵母“蹲马步”管理工坊第八期的实训案例展示环节,很多学员分享了在定目标时遇到的各种问题。如有学员的公司新增了珠宝项目的销售线,但因为是新项目,不知道如何定目标,就参考同行确定了销售目标,但整个团队最终只完成了50%。

还有学员的公司为实现上市而制定各业务公司经营指标,虽然制定了很高的利润指标,但很难实现。

第二,不知道如何拆解高目标。

例如,有管理工坊学员遇到的问题是,投资人提出新年销售额增长50%的目标,但不知如何分解。还有学员公司制定了增长两倍的目标,但如何细化分解,始终不知道如何去解决。

那么,如何正确地定好高目标呢?一个好的目标具有以下几个因素:

首先,这个高目标必须是可实现的。不切合实际的高目标没有意义,可实现的高目标就是那种“跳一跳,够得着”的目标。跳一跳才够得着的目标,能起到激励的作用,员工也会得到成长。赚1亿对王健林来说是个小目标,但如果你月薪5000,那这个目标就不是目标,而是痴人说梦。

其次,这个高目标必须是可衡量的。制定目标不要有抽象化的字句,要使用可衡量的具体的标准。比如,你是手机生产商,那你定目标就不能是“我要生产出比小米更好的手机”,你不能太过笼统,你需要有一个具体的可衡量的标准,小米手机年销售量是1000万台,那你的目标可以是1500万台。

再次,这个高目标必须是可具体的。如果你的目标无法清晰界定,不够具体时,你很难知道如何去实现你的目标。当你的目标有了具体的描述后,接下来的执行路径就一目了然了,如果觉得目标无法操作,就得及时调整。此外,可具体的目标也有利于拆解。集团目标拆解为子公司目标,子公司目标拆解为部门目标,再落实到个人,但这是建立在具体的、可描述的目标之上。

最后,这个高目标是有时间限制的。没有时间的目标,那不叫目标,那叫做梦想。当你的目标有了具体的时间限制,就能鞭策着你不断进步,向着目标靠近。

综上可知,要正确地定高目标,你不能空想,不能不切实际地拍脑袋乱定,必须定一个通过付出努力,付诸实践可以完成的高目标。这个目标必须有时间的限制,是具体的、可衡量,不能抽象,语焉不详,要有具体的描述,且能够拆解,执行路径清晰。只有这样,定高目标才有意义。

在酵母的“蹲马步”管理工坊中,Cherry老师对如何科学地定目标做了详细的讲解,此处不再赘述。

高目标如何来落地?

制定了高目标,却不落地实现,那就没有意义。

高目标如何落地?

目标能否实现最关键的因素,是人的意愿。人的意愿包括管理者的意愿和员工的意愿。

如果管理者定的目标自己都不信,又如何让员工相信。管理者缺乏必胜的决心,那么就起不好带头的作用,下属也不会尽力;

如果员工缺乏意愿,就算你的目标定得如何高远,拆分和规划得如何精彩,也无法取得成功。

所以,要让高目标落地,首先要解决的就是人的意愿问题。

对于管理者而言,一旦确定了目标,就一定要表现出达到目标的欲望与决心。员工感受到管理者的态度后,在执行的过程中才会有有强烈的想要达成目标的意愿。当你重视什么,你的员工才会更重视什么。

日本经营之神稻盛和夫认为,要实现高目标,必须怀抱“非实现不可”的强烈而持久的愿望。当京瓷还是中小企业的阶段开始,稻盛和夫就一遍又遍地向员工们诉说自己的梦想。他告诉员工,京瓷生产的特殊陶瓷,对于全世界电子产业的发展必不可缺,京瓷要向全世界供货。如何实现这一目标呢?稻盛和夫又说,要做到这一点,我们先要成为原町第一的公司,之后要成为中京区第一、京都第一、日本第一、世界第一的公司。正是“怀有强烈而持久的愿望”,让稻盛和夫领导着京瓷取得了一个又一个成功,最终也如愿成为了世界第一。

那么,怎么将目标sell给员工呢?管理者首先要识人心,懂人性。员工从来不会为公司的目标卖命,但他们会为自己的目标卖命。

所以,管理者首先要视人为人,要关心员工想要什么,让目标成为所有人的目标。只有目标一致,心才会一致,才会力出一孔。如果拿到一个目标,员工觉得这是老板的目标,跟自己没有关系,那么最后一定是完不成目标的。

如果管理者对员工层层加码造成个人目标跟团队目标的割裂,那整个团队的士气就无法提振,人心不齐,就打不了胜仗。

其次,目标要双方认可。定目标既要自上而下,也要自下而上。管理者将目标层层分解到员工个人,但需要得到员工的认可和支持,员工给自己定下目标,也可以告诉管理者为什么要定这样的目标,理由是什么。当定的目标双方认可,“上下同欲”就能取得胜利。

最后,要关注员工的幸福感。伟大的愿景离员工很远,但幸福离员工很近。当你把员工幸福放在首要的位置上,他就会为了自己的幸福而拼尽全力。因为他知道,离公司的目标越近,幸福就离自己越近。

有一句话说得好:“只有付诸实践,梦想才能称之为目标。”不管你的目标定得多高,如果不付诸行动,那终究是个空想。

编者按:本文转载自微信公众号:张丽俊(ID:zhanglijunCherry),作者:酵研院


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