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探究01:图说数字化转型框架

数字进化论

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(图片来源:摄图网)

作者|老曹  来源|数字进化论(ID:EDEvolution)

刚才抛出了对数字化转型的39问,陆续收到大家回复希望能尽快给出答案 ,数字化转型是个很复杂的命题,我会在后续结合思索与实践逐一跟各位探讨,今天便先就其中最重要的一个话题展开探究。

何为数字化转型?

数字化转型是指将数字化充分融合到企业各个方面(战略、意识、组织、体系、业务、产品&服务、员工、客户、文化……),对现有业务模式及协作方式进行持续优化重构,使企业经营活动的执行效率、综合效益、用户体验等均得到结构性的改进;企业由传统以人+管理为主的经营模式过渡到以数字平台为主、人与管理为辅的经营管理模式,形成精益敏捷的战略执行体系,最终实现从当前形态往数字化企业的转变过程。

几乎所有的企业都在进行数字化转型或是在准备的路上,投入人力、资源无数,但目前能真正算得上数字化转型成功的企业寥寥无几。那么数字化转型为何这么难?

根据多年的经历以及同行们的交流,总结起来主要有四方面的原因:

1、数字化转型是个极度复合的命题:数字化转型涉及企业的方方面面,从战略到执行,从管理到业务,从组织到绩效,从需求到销售,从人力到财务,从流程到数据,从系统到平台,从集团到一线,从内部到外部……不同的方面有不同的逻辑与体系,相互之间又存在千丝万缕的关联,是一个极度复合的命题,执行过程中不同的组合不同的策略不同的顺序会带来完全不同的结果。

2、数字化转型会穿越N个战略周期或管理周期:因其复杂度高,往往会经历很长的一段时间,这段时间往往会经历一次甚至几次公司的战略调整或是核心领导层的变更,每个周期内的业务模式、管理体系以及对数字化的理解都会有很大的差异,以至数字化战略、建设的原则与策略不断发生调整。

3、数字化转型的目标诉求各异:各核心干系人对数字化的理解、诉求与期望存在较大的差异,以至在数字化转型中难以同时满足目标多头、标准不一、深浅不同、远近各异的要求。

4、数字化技术庞杂且更新快:数字化相关的技术非常宽广而且更新迭代得非常快,如何保持技术的先进性、兼容性、安全性、稳定性与扩展性,对于数字化团队的挑战非常大。

所以无论企业主还是数字化的团队首先要对数字化转型的复杂度、难度以及长期性、多样性有个充分的认知。也正是因为如此所以真正能成功实现数字化转型的企业少之又少,这需要企业主、数字化掌舵人、数字化团队对企业的各个方面有充分的认知,能精确的把握企业发展的脉络并深刻掌握数字化与业务融合的正确方法。

数字化转型这么难搞,是不是就基本无解了?

其实也不然,经过长期的思索与实践,初步找到了一套相对稳定的数字化转型框架与方法,用以对齐公司战略、业务和数字化目标及治理架构,拉通融合各方对数字化诉求以达成共识统一目标,用以评估找到一条相对合理的数字化建设路径,并形成一个能够穿越战略周期与管理周期的建设框架保持数字化建设的延续性,提高数字化转型成功的几率。

这个框架从我在明源时便开始构建,经过近十年的实践在整体上还是得到了印证与认可,但在某些领域还存在一定的空白与缺陷,仍在持续地补充与完善之中。今天先就这个框架进行一些探讨,后续再结合39问逐步展开。

数字化转型框架

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这个框架主要分为四个部分:

一、企业数字化的三个阶段:人治—法治—数治

二、企业的业务发展成熟度:标准化—协同化(一体化)—服务化—生态化

三、数字化建设的三个阶段:信息化—(在线化)—数字化—(自动化)—智能化

四、企业数字化转型的路径:业务+数字化相互促进、交替成熟。

       接下来我会重点围绕前两个部分来展开讲,第三部分做些重点的提示,第四部分将放到数字化规划主题里展开。

一、企业数字化的三个阶段:人治—法治—数治

在这里我放弃了咨询公司的框架(太偏理论与技术了),将相关的要素及特征转译为更加易懂朴实的业务语言,使得企业上下均能很好的理解其中的内涵,达成共识,实践检验比较有效。

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传统企业借助数字化进行转型升级,都会经历人治——法治——数治三个阶段如上图所示,为了更好的理解交流我将各阶段的特征罗列如下,方便对标评估:

人治阶段:

基本上由人来驱动业务,职能分隔明显,协作以职能为中心的审批流为主;

各类业务的标准化程度比较低,主要的业务处理及决策均依靠个人;

有一些通用的信息系统,以结果管理为主,业务的协同主要还是在线上,线上协同比较少;

这个阶段的数字化基本处于信息化阶段,若信息系统能够实现业务的可知与透明说明信息化是成功的。

法治阶段:

由流程来驱动业务,这个阶段的早期是由审批流+业务流来共同驱动业务,到成熟期时应该基本全由系统的业务流来驱动业务发展,审批流变得极少甚至没有;

组织的形态也已完全打破了职能的壁垒,业务已经实现端到端的拉通,企业也从职能型组织进化为流程型组织,岗位角色进行了大量的融合与调整,原有的业务流在充分融合并加上数字化手段之后已经产生了大量的重构与变革;

业务协同基本都搬到了线上,围绕业务价值链构建了完整的运营协同平台,人和管理成为辅助数字化业务运营的因素;

此时的数字化应该达到了数字化阶段,能够对业务过程进行精细的支撑、分析与管理,实时的沉淀积累大量的业务数据,能够为业务提供相对实时、准确的建议,并实现平台对业务各方的双向赋能。

数治阶段:

基本上由数据来驱动业务,各类业务活动已经高度标准化,流程协同也从固定形态转为状态驱动形态;

组织的边界已经打破,内外部按需形成了N个独立又协作顺畅的业务单元,进化为价值型组织,围绕着不断变化的价值点,自发有序的组织成协作体;

所有业务处理、经营管理以及分析决策均通过线上进行,已经形成了完整严谨的数字化指标以及经营体系,大量的数据积累与建模形成越来越多的经营模型,系统平台可以接管大部分例行的业务处理与经营管理工作;

数字化平台可以实时感知分析业务的异常以及低效点,通过数字化经营体系驱动组织能力进行精准的处置、优化与跟进,并对结果进行闭环跟踪,迭代优化经营模型与策略;

此时的数字化基本达到智能化阶段,业务、数据、指令畅通无阻,物联网、人工智能与机器员工大量涌现使企业的业务发生根本的变革与升级。

这三个阶段是数字化与业务不断深入融合促进的结果,随着数字化转型不断成功,企业的经营活动效率会越来越高,实现极简组织与极高效率,而率先完成进化的企业将构建起越来越高的护城河。

以上三个阶段在业务处理上形象的展示如下图,每跨跃一个阶段,企业的整体经营效率都将呈指数级提升:

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目前大部分的企业及绝大部分房企均处于人治阶段,部分头部房企正在由人治向法治成长进化之中,大部分的房企的数字化程度还刚刚完成信息化,数字化才刚刚启步,所以说整个地产行业的数字化转型还有很长的一段路要走,究其原因除了房产行业的业务成熟度不高之外,也与行业数字化产品水平不够高有关,各领域的乙方公司也可依照这个转型框架规划布局自身的产品线,并积极与相关的友商形成更加完整有前瞻性的解决方案。

二、企业的业务发展成熟度:标准化—协同化(一体化)—服务化—生态化

数字化的基石是业务,如果业务自身的成熟度没有起来,数字化做得再炫也会根基不稳落不了地。在这个过程里数字化的适当应用可以大大加快业务成长的速度。

如何构建一个简单清晰的业务成熟度框架对于数字化转型来说至关重要!太过复杂与专业的体系,业务理解使用起来非常难用,同时这个框架还应配备清晰完整操作性强的评估体系,由此才能够在各业务单元快速应用并达成共识,由此建立业务成熟度基线及阶段性的业务建设目标。

结合过往的经验与实践,在各咨询公司的方法框架上进行了提炼与业务化,形成了以下业务发展成熟度框架:

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PS:每个阶段里的细项将在后面数字化规划的主题里详细展开

无论企业是处于产业链的上流还是下流,无论是开发商还是代理商,无论业务的多与少,若想使企业最终能具备生态协同的能力,依照标准化——协同化(一体化)——服务化——生态化这四个阶段的发展框架,不仅能让各业务团队清楚的认知自己当前所处的阶段同时也能帮业务部分看清并定义好下一步的发展方向与目标,不至于陷入认知屏障里无法突破,同时也给企业主一把可衡量的尺子,协助其制定企业战略以及资源分配,并能对各业务进行相对客观 的考评。

业务成熟度的通用定义与评估标准(供参考)

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在进行业务成熟度评估之前应对企业的业务进行业务框架梳理,由此形成业务架构,并就L3级别的业务活动进行对标评估,业务框架不仅包含一线的业务执行活动同时还应该包含集团的管控活动与城市公司(分子公司)的管理活动还有客户及分供方的协同活动。

业务框架要与企业的战略目标对齐,对于新的业务,业务模式在未成型稳定之前,可以先从相对稳定的业务模块开始或适当的提高业务层级至L2。

重要提示:通过业务成熟度框架及评估可以相对客观的了解企业各项业务的发展情况形成基线,对标企业的战略目标很容易识别制定出业务发展的目标,同时也为数字化的建设确定的范围、优先级以及深度,使得数字化建设的目标有了参照对齐的依据,避免出现在对标学习了其他企业之后盲目照搬建设,以至出现数字化建设与业务成熟度严重不匹配的情况。

具体的评估模板及工具方法将在数字化规划主题中展开讨论。

三、数字化建设的三(五)个阶段:信息化—(在线化)—数字化—(自动化)—智能化

清晰定义了企业所处的发展阶段以及各业务、专业的成熟度以及与企业战略对齐的发展目标,那么数字化转型也就有了相对明确的范围与目标。

对于每块业务以及每一层级的数字化建设与转型也是一个循序渐近的过程,那么数字化建设的框架与评估体系又如何呢?关于这一点各家咨询公司都有一套成熟的方法,各家企业可以结合自身的特点与偏好选择其中的一种,这里我将结合实践简化应用的一个框架介绍一下,整体上分为三个大的阶段与五步:

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以下是数字化各个阶段的定义说明:

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这部分是数字化的行活,我在这里就不做详细的展开说明了,有几点心得体会与各位分享一下:

TIP1:在线化并不代表数字化,在线化是实现数字化的手段与表现之一,两者最大的区别在于,在线化主要是现有业务流程活动未做优化调整的情况下将活动、表单等搬到了线上,而数字化则是要将业务活动结合数字化的手段进行结构性的优化重构,实现流程驱动业务。

TIP2:数字化阶段的达成一个很重要的标识就是要使数字化成为业务处理的必由之路,断除其他线下路径,所有数据都应自然而然的流入系统,而不需要重复或多余的录入与整理。

TIP3:自动化是实现智能化的表现与手段,自动化是在预设的业务规则下,通过数字化手段实现部分业务的自动或自助办理,注意自助办理也是迈向智能化的一个重要环节。

TIP4:数据是跨越数字化与智能化鸿沟的关键,很多企业往往比较重视系统功能的搭建,但却忽略了数据管理、数据治理、数据质量以及数据服务能力的建设,等到大量的系统平台上线了才发现大量的数据孤岛、数据不准、缺少数据分析服务能力,以至系统平台被闲置。数据治理是企业数字化转型的基础与关键,这样的脏活苦活一定要尽早做持续做。

TIP5:数字化是新的生产力,要象看待业务一样看待数字化。要给数字化构建与业务相仿的激励与考核体系,同时要给数字化更高的容错性与关注,这样才能激发全员数字化的热情。

更多的内容将在后续数字化系列中探讨,关于此部分评估的框架以及工具模板也将在数字化规划主题里详述。

四、企业数字化转型的路径

企业数字化转型之路绝不会是一路坦途,必须要与业务的发展以及变革深度结合才能出现相互促进、交替成长的良性局面,如果纯粹依赖某一方的建设来推动转型是非常困难的。

企业数字化转型的过程也是企业业务变革的一个过程,数字化完成了现有业务提效之后便会进入到深水区,此时要与业务一起结合企业价值链的情况、组织能力以及战略目标梳理出不同价值链的发展瓶颈及业务变革点。

由此往下进行业务能力的拆解与关系梳理,找出关键能力与关键变革点,对标当前数字化与业务能力的就绪度,识别定义出下一阶段数字化转型的关键路径。

这部分将在数字化如何推进业务变革落地的主题展开探讨。

以上便是对于数字化转型框架的概要描述,同时也对39问里的前3个问题进行了探究,欢迎大家留言探讨拍砖!

何为数字化?何为数字化转型?

房地产数字化这个命题成立吗?我们是否具备条件?

当前房地产的数字化是什么水平、处于什么阶段?数字化到底分几个阶段?

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路漫漫其修远兮,吾等上下而求索!

编者按:本文转载自微信公众号:数字进化论(ID:EDEvolution),作者:老曹


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