(图片来源:摄图网)
作者|时光流2020 来源|时光与河流(ID:time_river2020)
前言:进入那家外贸公司的时候,正值老板创业。初始一共13人,等我辞职离开的时候这个数字是120+,时间差不多过了八年。
之后我创业,公司从5个人发展到30人,高峰时候甚至还有一家几十个工人的服装加工厂。创业这十年间发生了很多有趣的事,碰到过很多有意思的人,后面有机会我会慢慢说。
十年之后,一切自会显现。
我想说的并不是日久见人心的意思,而是一些日渐明白的道理。何况日久也不一定能见人心,十年之后人心早已变了。
时间只会告诉我们人是最大的变量,善恶一瞬间,佛魔各半身,趋利避害的人性是永恒的。
1 从联手到对手
我辞职的时候,正值事业的高峰,公司蒸蒸日上,部门安定团结,业绩扶摇直上。
我对生活充满希望,新婚不久,妻子漂亮贤惠,一年后大儿子带着6.8斤的健康来到这个美丽的世界上。我对一切都很满意。
但没有一个人会对长久的一成不变持久满意。这通常有两方面的因素,一个是环境的变化,一个是自身的改变。
公司里一个团队里总有人会表现优异,有人每天混日子。于是一些优秀的人就会想着出人头地,从而和其他同事发生利益的冲突,团结逐渐变成内耗,周围原本祥和安定的氛围开始出现裂痕。
Fendy是我得力的助手,四十几岁,说话总是公司声音最大的那个人。她打电话的时候,隔壁的同事有时都不得不停下手中的工作,等她把电话讲完。
我开发海外客户,谈价格,她负责开发国内工厂跟进业务。她做事雷厉风行,为人风风火火,我却慢条斯理,以柔克刚。大家原本配合的亲密无间,什么客户的订单到我们手里都不是太难的事。随着业务的壮大,两个人的小组变成五六个人,关系开始变得复杂。而我手里有三四个Fendy这样级别的小组。
中小公司里两三个人的团队是比较容易出成绩的,我们可以看做企业里的一个作战单元细胞。但是一旦有了四五个人,如果团队负责人没有驾驭团队的管理能力和情商,迟早可能会细胞分裂,这也是我看到很多的公司里一个部门只有两三个人,甚至一家公司也只有两三个人的原因。
由于利益分配上团队领导和成员的收入标准有较大差距,Fendy开始有做一个领导的愿望。她做了一个现在看来不太明智的决定——离开了我的团队另组团队单干。因为她不懂英文,所以只能交给资历不高的新人做翻译,而且客户只能是上海和香港这些能说中文的客户。客户开发的局限是Fendy的软肋,不到两年,她就几乎成为了公司的The others.
所以要成为一个业务团队领导者,他至少应该有获客能力、销售技巧和管理能力。可惜我们有时候往往只看到一样,认为销售做的好的,也能做好团队领导,因为很多人并不了解彼得原理。
彼得原理简单的说,在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
所以我们经常看到一个人不称职,就有可能他最近刚被升了职。而他在高位学习到所有的胜任该职位的技能后,他会被提拔到更高位,然后就一直表现得不称职。
韩信有卓越的打仗才能,战无不胜攻无不克,但是缺乏刘邦那种驾驭群臣的能力,张良、陈平和萧何,他可能一个也拿捏不住。他贵有自知之明的时候是大将军,他有异心的时候被棍棒打死。
在一个公司里,销售做得好的人最容易被提拔,数据业绩显而易见,能力容易被衡量。我也是因为出口业绩优秀被提拔上来的,新的岗位教会了我虚心和宽容。
从公司的角度来说其实乐于看到这样的现象,团队的孵化是每个想有所作为的公司都重视的事情。团队可以像细胞分裂一样一而二,二而四。所以我在职的八年时间,公司的团队和业绩几乎都增加了十倍。
类似外贸公司和广告公司这种以销售为主要业务的公司,相对于那些制造业为主的人力来说,个人能力显得特别突出和重要。这也反映在销售数据上,一个10个人的销售团队的营收可能是一家几十人小工厂的十倍甚至百倍。
但是公司必须解决一个问题,当初孵化团队的人,面对自己的孵化对象心态也会发生变化。如果任由部门像Fendy那样分裂,我们的积极性和利益如何保障?
2 对手的方案
为了叙述简单,我们把团队领导命名为A,下属业务骨干命名为B.现在我们大概有以下三种选择。
B脱离A, 互不相干。像上文提到的Fendy 那样对B来说无疑是利益最大化了。但这样做会严重挫伤A的积极性,很多公司的做法是对A做一定的补偿。补偿方案会拿B的业绩来填。经过这件事后,A会觉得再也没有培养B和C的积极性了,对公司来说变成了做利益最大化的选择题。对决策者来说,需要注意的是B的业务是自己独立开发或者是A分给B的,这里面会有比较复杂的利益考量,需要慎重决定、分别对待。
A升职加薪,B升到A原来的位置。这样对A和B来说是皆大欢喜的事,但需要注意的是如何平衡A和B的利益。公司的通常做法是拿B的部分业绩给A,B仍然归属A管理。对于AB共同创造的业绩,需要有制度性的利润分配方案,否则A和B很容易发生矛盾。还有A最多能升到副总,之后呢?是不是要考虑分公司。这是一个非常需要大智慧的解决方案。有实力的公司可以考虑分公司,中小企业慎重。
A得到公司股份,AB都提升一级,但A不参与B的业绩分配。这样AB都得到了较好的结果,只是公司通过股份来奖励A对公司和部门的贡献。公司把A和公司绑在了一条船上,前提多是看中了A的业务能力和管理能力。作为股东,A还需要承担更大的责任,对股份的发放,大多数公司都是很谨慎的。
以上很多公司对于公司团队和业务发展之后的通常做法,当然还有很多其他方案。每种做法都没有说一定不对或者正确,要根据实际情况来决定。比如A和B的关系,A和B的性格,客户的选择等等都是变量,需要决策者谨慎讨论。
正是在这些方案的选择和试错中,前任公司发展成当地一家知名的外贸公司。遗憾的是我不喜欢老板给我的方案,在他们准备再给我抛出类似的方案分离我的另外一个业务骨干C的时候,我果断的选择了自己创业。
我自己总结为自身的变化,我想有更大的发展舞台,目前的职位已经很难更进一步,看不到更多的可能性。当年对公司人事调整的失望,对股份归属感的幻灭,都加速了我离开的脚步。
3 真正的对手
在自己创业的前几年,我和前任公司互为竞争对手。我们有不少共同的客户,我也没觉得有异样,这些客户都是我这八年里工作的积累,从无到有。
我们有几乎相同的制度,工作模式,人员配置还有客户资源。在“对手”工作的八年时间里,有些文件规范甚至是我制作的,拿来就可以用。
在创业两年后我赚到了一些钱,我买了辆牌子比福特更好的车,拿到了不少本来属于别人的订单,感觉到丰收的喜悦。
人都在成长,然而对手也是,他们发展得更好,规模膨胀得更大,印证了那句铁打的营盘流水的兵的古话。你的对手本来就更有优势,他有更大的规模体量,更多的资金,更优秀的管理制度,更多的人才。
刚在早餐桌前我问儿子,你的对手是谁你知道吗?他眨眨眼一脸迷茫。我说是你自己,你的很多同学都很优秀,我和他讨论了三个同学的优缺点后说,你也觉得某方面不如他们,可能永远不如他们,但是你可以试着每天进步1%。
我问每天进步1%一年后进步是多少,他说365%?我说你忘了复利。实际上网络上得来的正确答案是3778%,你的答案的十倍。儿子和我都很震惊。
在你明白你再怎么努力也赶不上别人的时候,这不是一种悲哀,而是一种觉醒。
人的对手是自己,最难超越的也是自己。谁能保证你每天都能进步1%,风雨无阻?让我早餐从面条改为粥都很难,更不要说让把起床时间从六点半点改为五点半。所以很多人在某个年龄段开始就在不断的重复自己的过去,很难接受新的事物、认识新的朋友、接受新的挑战。
但对手存在的意义在于让你认识自己是谁,鞭策自己行动,让自己在没有方向的时候找准方向。对手是PUSH你每天进步1%的第五元素。
没有对手是可悲的。
时时感激所有伤害你以促发你进步的人,他们磨炼你的心志,增长你的智慧,使你自立。
《艺术沉思录》 崔自默
编者按:本文转载自微信公众号:时光与河流(ID:time_river2020)