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前瞻者说 |专访卓雄华:成立30余年,华为靠什么穿越八次生死危机?

olivia chan

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五一小长假的前一天,折叠屏手机市场因华为新品——MateXs 2的发布又热闹了起来!

这款新机不仅刷新了Mate系列折叠屏记录——第一次将价格下探至万元以下,而且在关键技术方面实现了重大突破,一众业内人士高呼华为即将改变折叠屏市场格局。

对于华为来说,这是极其不容易的。

在遭受美国极限打压下,华为手机市场份额不断收缩,目前已从从全球第二的位置跌出前五;最艰难时刻,甚至不惜壮士断腕打包出售荣耀。

虽然手机业务举步维艰已成既定事实,但华为对高端市场的战略坚守依然没有改变,三年推出五款折叠屏手机,市场份额跃升至全国第一。

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(资料来源:IDC中国)

不仅是高端手机业务,在5G以及其他领域,面对无端制裁,华为也没有一点点退缩,反而硬扛美国打压,展现出相当强大的韧性和战略纵深。

实际上,成立三十余年来,华为危机不断,经历了夹缝求生、壮士断腕、八年等待、灭顶打击,每一次都是劫难。但华为却能一次次成功穿越重大危机挑战,最终由一个小作坊成长为世界电信行业的领头羊。

那么在危机关头,支撑华为走出至暗时刻的力量究竟是什么?硬扛美国打压,华为的底气何在?

本期《前瞻者说》有幸邀请到了股改专家、《股动人心:华为奋斗者股权激励》一书作者之一卓雄华先生,一起探讨华为成功的秘密以及穿越生死危机背后的力量支撑。  

卓雄华现为福建尚圭律师事务所股权中心负责人、厦门易法通法务信息管理股份有限公司首席股权顾问、厦门大学法学院金融法研究中心兼职研究员。其多年来专注于提供股权顶层设计、股权激励、股权融资、股权纠纷处理、股权培训等法律服务。 

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13万持股员工是华为最大的底气

任正非曾经这样总结华为成功的根本原因:

“我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工……这种无意中插的花,竟然今天开放得如此鲜艳,成就华为的大事业。”

也就是说,任正非认为是华为的员工持股制度成就了华为的大事业。

孟晚舟在答记者问时也提到了员工持股制度是华为成功的原因,她说道:“1987年,华为创办时只有 不足2万元,一无所有,如果没有员工持股制度,华为是发展不到今天的。只有把员工利益与公司长远利益绑定在一起,华为才能走到今天。”

经过30多年的股权激励,华为持股员工人数从最早的20人左右发展到如今的上十万人。华为2021年财报显示,公司持股员工人数超过13万名,以去年年底19.5万名总员工计算,目前华为员工持股比例高达67.4%。即使在2021年营收下滑近三成的情况下,华为仍掏出614亿给员工分红,人均拿到近47万。

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卓雄华也表示,华为的成功有很多方面的原因,但根本还在于华为员工长期艰苦奋斗,而支持华为员工艰苦奋斗的就是华为以奋斗者为本的机制,以奋斗者为本的核心就是华为的员工持股制度。

华为99.25%的股权,都由员工持有,这种股权结构决定了华为的管理体制,它是华为成功的核心。

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在《股动人心:华为奋斗者股权激励》一书中,卓雄华以及合著者总结了华为自创立以来经历的八次重大危机。但他们发现,在危机关头,实际上最根本的还是人。华为度过危机,依靠的正是核心员工在危机之下的众志成城,同甘共苦,共克时艰。

2019年5月16日华为被制裁后,全公司上下团结一致,员工纷纷跟随华为的脚步,走出舒适区,勇敢地穿越劫难的“黑障区”。一些已经离开甚至拿到其他大厂offer的员工毅然决然选择回到华为,坚守在自己的岗位,与十八万华为人共同参与到这场没有硝烟的战争中。

徐直军也曾坦言:

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正是这种持股制度让核心员工凝结成命运共同体,持股员工对华为注入大量资金、梦想和感情,所以危难之际,大家能够铆足干劲,团结拼搏,同舟共济,共克时艰。

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学习华为,始于股权

奇迹背后有逻辑,一时成功可以靠运气,一直成功必须靠实力。

华为人长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。然而,支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制又是什么?很多人说,华为员工之所以努力奋斗,是因为任正非分钱分得好。华为的股权激励制度也是一个重要的分钱机制,持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。

但卓雄华认为,股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制,如果仅是分钱分得好,不足以让员工和企业同舟共济,共渡难关。股权激励制度是一个共筑梦想,共享权力,共担责任、共享利益的机制。华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益,而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。 

因此,对于想学华为成功秘诀的企业家来说,学习华为,始于股权。

任正非创建的股权激励制度是向当时中国轰轰烈烈的内部员工持股制度学习的,因此,其从一开始就带有浓厚的中国特色。而且这种激励方式与国外流行的期权激励也有着明显的差异,主要体现在以下两点:

第一,华为的虚拟股票每年都能见到丰厚的分红,而期权激励往往很多年才能看到结果。第二,期权激励更考验员工对企业的信心,如果员工认为公司没有希望上市,这个期权激励就达不到效果。

不过,华为的股权激励政策很复杂,有五大股权激励方案和九大股权机制。卓雄华挑选了一些核心内容进行分享。

一、每年高额分红:及时激励,回报丰厚

华为股权激励,很突出的一个特点就是每年的分红回报很高。这里有两个关键,一是及时激励,每年看到回报。二是高额分红,回报丰厚。华为虚拟股票近20年的投资回报率大约是35%左右。相当于是每月3分的收益,这已经达到高利贷的标准。

二、每年增发股票:低价和大量

华为每年增发股票,有两个特点,一是低价发行,2000年之前是1元1股,低于净资产。2003年之后的虚拟股票是按照净资产进行定价发行的,也属于低价的一种方式。第二是大量发行,华为每年正常的增发比例就10%,一旦遇到危机,增发比例可高达20%以上。

三、退出回购股票:保证员工都是股东,杜绝不劳而获

华为的股票虽好,但是如果员工离职的话,就要回购回来。这个机制的好处就是保证了股东都是员工。很多企业的股权激励缺乏完善的退出机制,时间一长,持股的都不是员工了,那股权激励的意义就失去了。

四、股票保留机制:45岁可保留股票申请退休,促进员工关注长远

离职回购股票也有一个重大的弊端,就是员工的长期利益与企业无关。因此,华为规定了工作满8年年龄在45周岁以上的员工可以享受退休保留股票的待遇。员工可以在离开公司后,依然享受企业的长期分红,直到去世。不过不是每个持股员工都能享受这种待遇,这是需要长期奋斗才能得来的。

所以,华为通过离职回购和退休保留股票两个制度的相互结合,既激励了员工努力,避免了员工躺在股权上睡觉,又促进了员工关注长远,长期奋斗。

五、公司治理机制:集体领导、决策下放,与奋斗者分享权力

华为的股权机制除了分红之外,权力的分享也是很重要的,华为现在构建了一个集体领导的机制,要让合伙人有话语权,这是让持股员工有身份感的重要原因。有些企业老板股权虽然分出去了,但还是一言堂,那么,员工的主人翁精神还是难以调动。

六、股权文化机制:共筑梦想、共创共享,形成梦想与命运合伙人

股权是形式,本质是梦想,股权激励要起到作用,共筑梦想是非常关键的,任正非从早期开始就不断给核心员工畅谈梦想,93年就提出了“四分天下,必有华为之一”,到94年升级成了“三分天下,必有华为之一”。早期员工印象很深的就是任正非经常给大家谈未来的梦想。华为做大了之后,任正非也通过讲话的方式,不断向员工传达梦想,引导员工朝着共同的梦想前进。

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学习华为股权激励,关键在于掌握内在逻辑

实际上,股权激励作为企业吸引并留住人才的重要手段,正被越来越多的公司所采用。报告显示,2021年,A股808家上市公司共计公告826个股权激励计划,较2020年度的452例增长82.74%。

然而,在实施股权激励的企业当中,华为股权激励的实施效果应当说是数一数二的,它自然而然成为业界学习和模仿的对象。

但很多企业家在学习华为股权激励的时候,在具体操作实施方面,比如怎么发股票、怎么购买、怎么管理、怎么分红一头雾水,导致效果大大折扣。卓雄华表示,他们写的《股动人心:华为奋斗者股权激励》这本书主要就是要解决这个问题,让大家知道华为的股权激励具体是如何操作实施的。

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卓雄华称,“想学华为的股权激励,主要还是要搞明白华为股权激励的内在逻辑。比如,很多企业家舍不得像任正非一样将大部分股权分出去,这其实是最大的障碍。”

为什么企业家舍不得分出去股权?不是他小气,而是他没有像任正非那样看透股权的本质。任正非对股权看得很明白,所以通过分股权,把华为从小作坊变成了世界500强。

在实施的步骤上,企业家并不需要像任正非这样把99%的股权都分出去,第一次只要拿出5-10%来激励,然后每年不断增发,把越来越多的优秀员工凝聚在一起,把企业越做越大,在做大的同时,再不断的稀释自己的股权,这是一种非常可行的渐进式股权激励。

因此,卓雄华建议各位企业家可以从渐进开始实施股权激励。“华为已经用事实说明,财散人聚,凝聚人心就能实现所有梦想!”

除了股权激励本身之外,卓雄华认为华为还有很多东西值得中小企业学习的。

首先,方向可以大致正确,但在战略上要聚焦。华为一直强调聚焦在主航道上,三十年对着一个城墙口开炮。其次,就是要激活组织。任正非说,方向大致正确,组织必须充满活力,这一点也可以通过股权激励实现。

在实施股权激励的过程中,华为每年都在大量招聘优秀人才,优秀人才进来之后,激发他们的梦想,给他大量配股,激发他的动力。同时把平庸的员工淘汰出去,这样就实现了企业的快速增长,企业增长之后再大量招聘优秀人才,从而实现螺旋式的上升。

总结起来,华为成功可以概括为,任正非带领一帮有梦想的优秀员工,坚定地朝着正确的方向前进,激励员工为实现梦想而奋斗,最终实现了大家共同的梦想。

所以,华为成功的根本原因在于股权激励,但并不是只靠股权激励,而是通过股权激励来撬动整个企业的运作。通过股权激励激活组织,通过股权激励促进企业管理改革。


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