前瞻经济学人 让一部分人先抓住趋势

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大厂 | 组织的尽头是美团,人效的尽头是骑手?

穆胜

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作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

“不轮班、没老板、无约束”。

多年前Uber打出的招募司机的口号,直击太多打工人的痛点,也掀起了一股“灵活就业”的趋势。国家统计局数据显示,2022年2月全国失业率达到6.2%,截至2021年底,我国灵活就业规模达2亿人,其中,骑手数量居然达到1300万人。

现实是,相当一部分人放弃了安稳的工作,成为了风里来雨里去的骑手。这是为什么呢?

01

万众当骑手?

据美团外卖统计,2020年上半年,有单骑手人数为292.5万人,同比增长16.4%,就业“骑手化”的趋势已经毋庸置疑。而在这个庞大的骑手群体中, 24.7%的人拥有专科及以上学历。这样的数据也让人颇感意外,为什么这类人在拥有平均以上的高学历后,依然选择当骑手?

让人意外的不止这个表面数据。根据粗略估计,我国当前共有研究生800万人,本科生5700万人;而根据美团外卖的统计,其研究生骑手有7万人,本科生骑手有16万人。这样算来,研究生和本科生“骑手化”的比率分别是8.75‰和2.81‰,如此说来,累积了更多认知、更加理性的研究生似乎更愿意当骑手,这个结论让人咋舌。

图1:美团不同学历骑手占比&骑手化率

资料来源:穆胜咨询、美团研究院

深入了解会发现,这种就业选择显然有其合理性。近日,一位985大学的学生在接受相关媒体采访时表示:当骑手的主要原因是赚钱,学历并不重要,现在找不到工作的大学生太多了,在他们的站点里学历高的骑手非常多。这位骑手小哥在干外卖3、4年的时间里,不仅购置了20万元左右的机动车,还攒下了近16万元。

另一位本科生小林在大学毕业后尝试过三份工作,骑手是她的第四份工作。在尝试过这份工作后,她选择了留下,并对这份工作给出了“多劳多得”的高度评价。

待业青年用脚投票,争当骑手,但抨击美团的声音也愈演愈烈。

一方面是抱怨制度不近人情,过于严苛。一名有一年多经验的美团骑手表示,“只要是差评,就认定是骑手原因,无条件罚款,客户要求带垃圾、带烟酒,无条件答应。一天3块保险费,还有着装要求,要求了这么多都没有雇佣关系”。

另一方面,“无情的算法”也在剥削着骑手们。AI智能算法深度学习能力不断“吞噬”着送餐时间。2019年10月的某天,一位在重庆专跑远距离外卖的美团骑手发现,相同距离内的订单,配送时间从50分钟变成了35分钟;他的室友也是同行,3公里内最长配送时间被压到了30分钟。

02

追求打工效率

那么,问题来了。尽管有很多人抨击美团“剥削”“压榨”,为什么还是有很多人愿意去送外卖呢?

这里,我们引入一个新的概念——打工效率,即员工在单位工作时间内获得的回报。

简单来说,如果员工的工作时间都会有回报,投入的时间越多,回报就越多,打工效率就会很高;反之,如果员工不得不为了一份相对固定的收入投入越来越多的时间,比谁加班多,晚下班,陷入内卷,打工效率就低。

拼单厂员工爆料,其上海本部员工强制每个月必须工作满300个小时,买菜部门的员工必须满380个小时。根据该厂的“大小周”制度,大周上班7天,小周上班6天,每天的工作时间接近12个小时。一般来说,员工每天上午11点上班,晚上 11点下班。如果你效率很高,每天8、9点就能完成工作下班回家,月底绩效考核时你的领导就会找你约谈,点明你的加班时间不够。那么,为了月底绩效考核,你就必须要“拖时间”,本来1天能够完成的工作,会拖到3天完成,每天大部分时间都在“摸鱼”,打工效率就会降低。

试想,这种依靠“拖时间”形成的勤勉,必然是虚假繁荣,也必然不能带来真正的价值。如此一来,老板肯定不愿分享公司收益(通过奖金等形式)。其实,这样的结果是囚徒困境——双输。

这样对比下来,外卖小哥的打工效率远远高于互联网大厂的员工,因为他们每工作1小时就会带来1小时的回报,更值得一提的是,他们还可以自由决定自己的工作时间。试想一下,对于大部分打工人来说,每天少工作1小时似乎根本不会影响产出,白天摸鱼,晚上加班干活的情况比比皆是。

穆胜咨询对于骑手(这类灵活就业人员)和上班族的打工效率进行了对比(如图2)。上班族的收入提升受限于企业利润规模、高级岗位编制限制、晋升规则、奖金规则等因素,必然有“职业天花板”,这也是我们俗称的“越到后面越难进步”。而骑手的收入是多劳多得,而且随着业务规模的增加,有明显的规模效应和学习曲线效应(越来越熟练),即在后期存在一个收入增加的“加速度”。

根据我们的调研和粗略推算,在12小时的工作时间内,上班族收入优势明显;而一旦超过12小时,骑手的收入就会拉出相当明显的优势。所以,那些不愿在写字间里内卷耗时间、更愿意吃苦赚钱的高学历年轻人,才会毅然决然选择成为骑手。他们算的是“打工效率”的账。

 图2:某新一线城市外卖骑手VS.上班族打工效率

资料来源:穆胜咨询

03

骑手背后的组织逻辑

算明白了上面的账,这里似乎又出现了一个悖论——员工的打工效率高,公司支付的人工成本就高,编制也会暴涨(好单位会更吸引人),人效显然会变低。

但美团这类企业似乎发展得相当不错, 以人均营收来看(如图3),在员工结构没有大幅变化的前提下,美团的人均营收在经历了发展期的快速提升后,即使在疫情中也能维持在一个较高的水平,那么,他们是如何破解这个悖论的呢?

图3:美团人效分析

资料来源:穆胜咨询、美团财报

工业经济时代,金字塔组织模式是主流,公司和员工是雇佣关系,是“争蛋糕”“你多我少”的零和博弈。所以,有的公司会“千方百计”地压低员工的打工效率,要不然会觉得“不划算”。这时,一方面是限制工资的增长,另一方面就是各种强制加班、下班开会的现象。

数字时代,平台型组织(Platform-based Organization)必然成为新主流。公司和员工是合伙关系,是“一起做大蛋糕,分享蛋糕”的正和博弈。好的组织应该让员工打工效率高的同时,也能保证组织的高人效。

这里的关键在于,应该将员工的投入导向为用户服务,导向“打粮食”。只要是员工赚的钱大于公司为其付出的成本,公司的合理利润就有保障,员工就是越多越好,人效几乎不可能下降。最怕就是员工“认认真真走过场,歇斯底里搞流程”,一顿操作也换不来公司的收入,而公司的成本却在不停地付。以骑手为例,他们更像是美团的外部合伙人,由于是共担风险、共享收益,美团从经济账上看永远都是划算的。

美团维持人均营收的秘诀在于:

一方面,美团的营收是可控的。尽管2019-2021年其受疫情影响GMV下降,但美团仍然可以通过提升平台抽成来维持营收规模。骑手利益会被取走一部分,但只要打工效率依然高于“坐办公室”,他们就依然会选择当骑手。实际上,坐标里打工效率更高的那段“骑手优势区(12-16小时的工作时长)”,就是美团这种组织模式的“红利空间”。

另一方面,人数是可控的。骑手的增减不计入员工人数,对于美团人均营收的影响自然不大。其实,这也是我们建议不少意图提升人效的企业将蓝领部门“外挂”“合伙化”的原因。

如何打造平台型组织呢?关键是要打造员工和公司的共享机制,简单来说,要说清楚创造的每份价值在员工和公司之间如何分配。

这里有两个层次的设计:

一是经营单元里的分配,经营单元类似于一个小公司,可以是某项产品、某个区域、某个客群的经营范围,这就是我们俗称的“项目制激励”。

二是业务订单里的分配,说白了就是蓝领工人的日清日结,甚至是按单结算。其实,不止是蓝领工人,在某个案例企业里,财务人员处理支付业务也是按照发单的模式进行,这样的改革举措,居然大幅压缩了财务部门的人员编制。

对于骑手的激励,显然是上述的第二个层次考虑的问题。那么,美团在这个范畴里打造平台型组织,究竟做对了什么呢?

当然,在这个方面,美团并非独树一帜。同行的饿了么,跨行的滴滴、顺丰等企业都实现了蓝领工人的按单结算。真正的难度在于,如何在第一个层次里实现项目制激励。

当前我们收集的各种信息显示,美团这类大企业在巨型的体量下,也正在饱受部门墙、隔热层、流程桶等大企业病带来的痛苦。这也说明他们的组织创新工作任重而道远,如何打造出真正的平台型组织,是他们接下来不得不面对的问题。

我们可以说人效的尽头是“骑手(化)”,但组织的尽头是不是美团?犹未可知。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜


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