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观点 | 干部管理崛起了吗?组织部崛起了吗?

穆胜咨询

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作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

我认为,干部管理,是以干部这个群体为对象,实施的人力资源管理。需要强调的是,这里的干部是“广义的干部”,既包括了组织内关键管理节点的“主线干部”,也包括了组织内关键业务节点的“核心人才”。

有一个极强的逻辑一直被老板们追捧——“战略确定之后,组织就是决定因素。组织确定之后,干部就是决定因素。”考虑在数字时代,20%的人创造了企业80%的业绩,这20%的人毫无疑问就是我们上面提到的“干部”,他们的重要性不言而喻。在某些企业,干部管理甚至被认为是企业人力资源管理的第一要务。

本文要讨论的是,当下诸多企业的干部管理,是不是走在正确的路上?干部管理路在何方?

干部管理标杆

追根溯源,干部管理的流行应该始于华为。2018年7月,任正非在华为总裁办邮件中明确指出:“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,成立一个总干部部。总干部部是要管人的,管全局范围协调干部队伍,管跨领域成长、流动,管干部能力成长,管干部的后备平衡体系。未来华为将有人力资源体系和总干部部体系两个系统。”

华为的业绩过硬,干部成长速度也极快。在华为体系里,一个年轻的管理人员很容易就浸染出华为风格,无论从思维方式还是工作作风都能快速成熟,且整齐划一。“华为出品”的管理人员自然也被各行各业追捧,身价极高。

华为的干部管理,可以被归纳为“中组部”模式。其对于干部的管理是覆盖干部成长全生命周期的,从确定能力标准,到执行任用程序,再到能力发展与评价激励……华为都有精细的制度设计和工具支撑,力图将干部队伍盘活、用好。

阿里巴巴是干部管理的另一个范本。早在2007年,阿里就成立了集团组织部,负责M6-M9(P11-P14)级干部,时间比华为还早。

阿里出人才,良将如潮,也是公认的。从2000年左右马云放弃引入MBA担任高管开始,阿里就异常重视自身的人才培养。至今,不仅是阿里同学遍布整个互联网商业世界;而且阿里在每次并购之后,还都能用自己人换掉被并购企业的管理层,他们似乎总有高级人才储备。

阿里巴巴的干部管理,可以被归纳为“中央党校”模式。其对于干部的能力标准和选拔程序相对简单(对比华为),更强调通过各种正式(CEO班、总裁班、青训班等)和非正式的场景(湖畔论道、管理沙龙等)对于干部进行培养,或者说,来渗透阿里的价值观和管理方法论。这种模式的好处是干部出成的效率极高;而坏处是上级话语权过大,容易让企业滋生过重的“江湖味”。

以能力标准为例,其价值观模型几乎替代了领导力模型,而对于每个级别管理人员的要求,也精炼浓缩为四个字的描述。例如,阿里对于P9干部的能力要求是“无中生有”。阿里的理由是,面对不确定的商业环境,传统素质模型难以覆盖对于干部的能力要求。这种风格也影响了一大批互联网企业,至今,我已经在不下五家企业看到了大量对于干部能力的“四字标准”。

2018年,小米号称也成立了组织部,但关于其组织部的实践,却鲜有公开信息披露。显然,这与小米“社牛”的宣传风格大相径庭(参考“参与感”“生态链”等宣传案例)。我们推测,小米并没有在这个方向上进行太多探索,因此,也没有将小米纳入本文的讨论范畴。

干部管理潮流

阿里和华为的两种模式,到底哪种更受欢迎?

不妨把思考再深入一层。从阿里的案例来看,如果把干部管理等同于干部群体的人力资源管理,这个定义似乎还不够精准。因为,我们能从阿里的实践中,解读出他们在对干部实施人力资源管理时的倾向性,他们可不是选用育留面面俱到呀!那么,对于其他企业来说,他们想要实施的干部管理,究竟是哪条路呢?

近期,穆胜咨询进行了一次企业家调研,采集了42余名有效企业家样本对于干部管理的理解。需要说明的是,受访者均是成立5年以上企业的一、二把手,且其所在企业均为营收/GMV10亿以上的民营企业,他们对于组织管理均有相当程度的认知,对于干部管理的热情也并非一时兴起。

我们让受访者回答“在您印象中,干部管理工作应该做什么?”,回答方式是对五类人力资源细分职能进行选择,最重要给5分,最不重要给1分,以此类推。选项包括:

我们的调研结果显示,“价值观宣贯”高居榜首,达4分,远高于排名第二、得3分的“干部任免”。而印象中应该被重视的“干部激励”则关注度最低,仅为2.29分。按照这个数据,我们基本可以确认,民营企业需要的干部管理实际上就是“以干部任免来支撑的价值观宣贯”。进一步看,老板们默认对于干部的任免就是一种最大的激励,对于激励机制的单独雕琢并没有太大的兴趣。

图1:干部管理各项工作重要性排序

资料来源:穆胜咨询

一位直接向一把手汇报的HRVP点破了其中的道理:“企业大了,必须要授权出去,而授权出去之后,干部们难免会建立自己的藩国。这个时候,老板必须有个途径来缓解自己的焦虑。”

现实的确如此,对于藩国现象控制不力的企业,甚至会出现员工认为“钱是我大哥(部门长)发给我的,不是老板发给我的”的声音。这怎么能让老板不焦虑?于是,老板们缓解自身焦虑的方式通常是把干部集中起来,以各种培训班、考核会、年会、酒会的方式来宣贯企业价值观,传递自己的导向。这个时候,企业的干部群体会形成一种难以名状的“向心力”,干部与老板之间的距离缩短了,老板的焦虑因此得到缓解。在此基础上,老板们再搭配干部的任免,用自己认可的人,让干部队伍逐渐被“净化”。

从企业来看,华为的支持者显然要多于阿里的支持者,但从干部管理这个专项来说,绝大多数老板显然坚定地选择了阿里的“中央党校”模式。虽然,这个选择难免有点“功利”,有点“以江湖手段治理江湖”的嫌疑。

干部管理路在何方?

在今天的语境下,干部管理已经远离了它本来的意义。说白了,现在的“干部管理”是解决当下老板和员工诉求的最优解,它不一定能够解决问题,但至少可以缓解焦虑。它让老板看到了企业持续增长的希望,也让员工远离了组织转型的颠沛,尽管它可能盖住了屋子里那头“最大的大象”。

在盘点了国内若干标杆企业的干部管理后,我们得出一个结论——当下标杆企业实施的干部管理,实际上是若干传统人力资源方法在干部这个对象上的集合,不仅是体系并不成熟,(这种长期主义的建设)还与当下高度不确定的商业环境脱节,显然存在巨大的优化空间。

针对这些问题,我提出了一个“干部管理双流模型”。一家之言,供各位参考:

图2:干部管理的双流模型

资料来源:穆胜咨询

一是数据支撑的干部盘点。

当下,大多企业对于干部的盘点采用简单的“价值观-绩效”二维模型,仅仅对干部个体进行了粗暴分类(评估方式不够精准),却没有盘点出人才密度、人才素质、干部储备、有效晋升、人岗适配、激励适配等干部队伍整体情况。如果基于这种简单分类去做干部管理,后续的工作不仅会变成玄学,也会缺乏纵深规划,会流于表面。

举例来说,我们辅导的某家企业,表面上看起来兵强马壮,某个管理层级还被誉为“未来的骨干”。但数据不说谎,他们接受的考核是最弱的,激励真实指数全司最低。这种不担责的骨干,怎么可能是骨干呢?

二是高效赋能的知识管理。

基于业务场景,企业应该快速地萃取、沉淀、分享自己的最佳实践和最坏教训,让干部能够快速获得驾驭业务的知识储备。道理很简单,但有几个企业能做到?按照我们的评估模型,就连国内以信息流推送起家的某宇宙厂,在这个方面也不敢说做到了、做好了。

三是与企业竞争力同步的素质模型。

知识是知识,是冰山以上的东西,解决的是短期业务场景的问题。而素质是素质,是冰山以下的东西,解决的是企业长期竞争优势的问题。以四个字来概括某层级干部的能力,还是太过简单粗暴。如果企业想清楚了自己长期要什么,他们就能对干部提出明确的能力要求,自然能够在干部培养上有的放矢。当然,我一直强调传统的素质模型已经过时,我们重建的《新素质辞典》适配了平台化的组织环境,可以作为参考。

下面,我们展示了一个以《新素质辞典》中素质词条建立的项目经理素质模型:

图3:项目经理的素质模型

资料来源:穆胜咨询

其中,我们提到的“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。我们对于这条素质的描述是:“对于B端客户,穿越其本身的对于需求的描述,思考其面对的C端用户的需求;对于C端用户,穿越其本身对于需求的描述,思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”

四是柔性流动的职级体系。

传统金字塔组织的职级体系相对固化,干部一旦坐上位置,就会“屁股太沉、动不起来”。这不仅会造成“藩国现象”,滋生腐败,也会让干部视野变窄,格局变小,能力无法拓展。传统企业是通过干部换防、定期考核等方式来解决问题,但说实话,这类方式还是治标不治本。

企业应该建立一种以客户为中心、无边界协作的职级体系,让干部能够跨区域作战,在战斗中飞速成长、证明自己。说白了,干部管理还是应该首先解决业务场景里的问题。当然,这不是简单的项目制,不是带着title去项目,而是一种柔性流动的职级体系。

五是与战略同步的干部梯队建设。

几乎所有企业都认为自己有干部梯队建设,但这个梯队是真梯队,还是假梯队?几个问题不妨回答:

其实,将战略推导到干部梯队建设上,本来就是一种高难度的工作。在我的方法论里,这种推演以“人效”为支点:一方面,宽口径人效结合宽口径业绩,解决干部整体编制包和人工成本包的问题;另一方面,窄口径人效结合核心业绩,解决核心干部编制包和人工成本包的问题。当然,层级与层级之间,我们还要计算储备率、转化率等指标。但始终应该记住,每个类别和层级上应该有多少干部,是能算出来的,而经过计算的干部梯队,是最精简和高效的。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜


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