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如何避免预算管理变成数字游戏 | 预算解码(四)

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(图片来源:摄图网)

作者|鲍志萍 来源|众恩咨询(ID:hopeintel)

预算解码专题将分成预算管理的四大误区、五个要点、四个阶段。                         

本文为末篇—— 四个阶段。      

全面预算管理闭环的四个阶段

四个阶段有八个关键字:上承战略,下启绩效。华为没有把预算管理当成绩效管理的工具,这是华为非常重要的管理创新,但有非常多的公司把两者完全融为一谈。

(全面预算闭环管理的四个阶段示例)

全面预算管理有四个阶段,第二和第三阶段的重点内容在前面环节已阐述。这里重点讲一头一尾。头是什么?做预算管理的第一个动作,要形成预算白皮书,是预算筹备阶段的第一个显性化的呈现。尾是闭环,就是组织KPI的闭环。

年度预算筹备

发布预算白皮书及构建预算生成环境,高质量、高效率、有序生成预算

预算白皮书长什么样呢?现在很多对标华为的企业都学了预算,知道华为有个预算白皮书。华为学IBM的,叫white paper。为什么叫white paper?因为它很重要,未来一年的整个预算玩法在这里面都有非常详细的阐述,具有很强的指导作用。下面把它显性化的结构化表达出来。

(预算白皮书结构示例)

预算白皮书分两层,面向管理者和面向操作者。

01

面向管理者

管理者所有的输出,需要承接公司战略,公司的战略管理层要反复讨论,形成两份重要成果。第一个成果是年度经营总体指导意见:明年经营怎么做?在明年的形势下,经营策略有哪些调整,总体的指导原则是什么?对各块业务的指导原则又是什么?

年度经营总体指导意见包含三大块:

01

预算单元和责任

每年都要重新Review预算单元,包括利润中心、责任成本中心、费用中心、组织结构人员的调整,这些责任中心的划分,它的经营责任有没有什么变化,它的责任要再次的review明确一下。还有预算维度和颗粒度。公司的发展越来越快,公司的规模越来越大,不可能都用同样的维度和同样的颗粒度去管

一般来说,预算管理的维度会增加,这些维度会决定后续整个纠偏以及核算报告的出具的维度;颗粒度会越来越细, 比方说原来可能划分国内海外就可以了,后边颗粒度细化,从国内要分到省,省要分到市,市要分到办事处,类似这样的一些划分要非常的清楚,决定了明年一年的管理报告的构建。每年只能变一次,不能过程中随便调整,当然也涉及到少量的一些组织结构的调整是必不可少的。

02

集团关键财务指标的追求及约束

什么是关键财务指标?就看公司追求什么,比如说IBM最核心的顶层建模的财务指标是ETS。华为任总说:“人家是上市公司,我们不是。我们不需要追求每股盈利的,不需要ROI最大,我们要持续稳健的发展,所以我们只追求非常有限的利润,我们的利润要耗散向太平洋。”所以企业要短期看经营的结果,中期要构筑企业的基本的作战能力,长期要构建企业的格局

这种关键的财务指标追求,要显性化地表达出来,这是公司做财务建模时的最重要的约束,要把它显性化的设计出来,对各类资源销管研是如何配置,比如说研发要保持压强投入,销售应如何差异化地投入,管理费用应该如何做薄吸水性等等,这些规则都必须要用白纸黑字把它显性化的表达出来。

这部分还有细分业务经营指引,包含规模盈利现金流。哪些是现金流,哪些是规模,哪些是盈利,要旗帜鲜明地做顶层设计。如果不做这些思考和设计,就等于丢一个作业本给下边,每个人的想法都不一样,就没办法对齐战略意图。

所以经营管理的指引是非常重要的,几乎完全指导着未来一年整个经营管理的有效性。所以华为每年做筹备工作,要花整整3~6个月的时间,非常舍得谋定而后动。没有做足够的筹备,就匆忙进入到编制的阶段,就会变成写作业的层面,那就完全错了。

做年度经营预算也是一种投入。接近20万人的华为,如果按照1个人管理20个人的管理幅度,那就有1万人左右的管理者,这些人都要参与预算的编制的工作。编制的周期整整半年时间,从9月份就开始,甚至更早就开始筹备了,一直做到第二年2、3月份,最严重的时候到6月份,按照6个月来算,1万个人做了6个月,按照年薪50万,(其实不止50万)就知道一年光预算编制花多少钱。这么一算账,会发现华为公司为何如此重视预算,而有的公司做预算时怎么做呢?CEO、CFO两个人关起来,再加财务经理,表格一摊,去年做多少,明年 modeling建模,迅速的就把目标定出来了,这就是预算。投入决定了能力的成长。

03

管理核算规则的显性化

最关键的不是会计政策,会计政策是标准化的,要看的是管理核算的规则,管理核算的规则是什么?即亲兄弟如何明算账的规则,亲兄弟之间分灶吃饭,用什么样的规则:你的产品在我的产品线销出去,你收入怎么算呢?我呼唤你研发的工程师到我现场来支持,我怎么给你支付成本呢?这种结算的场景非常的关键。如果没有这个规则,总是雷锋吃亏。这是没有办法持续的,管理逻辑说不通。

管理核算规则要体现权威性,需要公司的一把手亲自签发,而不是仅仅由财务在预算表格里面表达一下。很多企业对规则的重视度是不够的,规则是公司内部的游戏规则,是公司经营管理的法规,应该提到非常高的位置。

02

面向操作者

面向操作者的有两大块内容,第一块包含预算方法、模板,指导书、日历、IT等内容,这些基本属于模板工具,比较好操作;第二块是预算支撑信息,主要就是基线库,前面已经讲了基线库的原理和建设思路方法,大家可以去尝试把企业的基线库建起来。这两大块的所有内容都Ready了,才可以进入预算的下一个阶段。

年度预算闭环

预算管理水平影响奖金分配

(组织KPI闭环示例)

01

预算管理导向可冲锋

预算管理的水平是影响奖金分配的,这是预算要算的原点。在华为预算管理的水平一定会影响员工奖金的多少。整个公司的奖金包是基于历史基线的增长,可以用奖金生成公式算出来。那奖金包生成公式的导向是什么呢?是导向冲锋,要比自己过去做的好,把蛋糕持续做大,这体现的是经营水平,经营水平提升了,后面分钱也都有了依据,所以导向冲锋的经营水平提升是第一要义的。

不能因追求预算的准确率而到了年底踩刹车,在华为这是不允许的。之前这些机制还未清楚的时候,公司曾经把预算的准确率拿来考核,发现到了第四季度时,有的业务单元躺平不动了,因为业绩已经完成了,如果再冲的快一点,明年的预算基线就会高,那这时候员工就可以开始耍小聪明,躺平了。

如果现在发现这种情况那是绝对不允许的。因为整个公司是一个大盘,某些员工可能提前完成目标,但是别的业务单元可能完不成,而整个公司是作为整体,要保证总体目标的达成,所以需要导向所有业务单元冲锋,要增长。

02

预算管理导向可预期、可管理

预算管理导向可管理、可预期,预算制定要合理可靠,反应业务实质。 

公司快速发展的同时,还希望能够控制得住,所以经营、管理是一对均衡的概念,尤其是公司到了非常大的规模的时候,均衡更加重要。

站在三米的高空走钢丝和在3000米的高空走钢丝,需要的平衡能力是完全不一样的。所以公司到了相当规模的时候,既要抓住一切机会增长,同时又希望增长是稳健和健康的。如何平衡?用预算管理水平,这时候预算的靠谱程度,预算的准确率是一定要看的,而且会影响到公司对经营管理干部的管理水平的评价。

什么叫靠谱程度?比如A说明年做一个亿,A每次都非常保守,但每年都给公司完成200%,也就是两个亿,A虽然给公司创造了非常大的价值,但是如果所有的干部都是这种数字模型,公司的老板会很头疼,不是开心,而是非常头疼,为什么?

内部的交付跟不上,客户的投诉增大,产品的质量跟不上,公司内部的行政保障也跟不上,会出现各种乱象。所以老板会希望企业快速发展的同时又能控制得住,同时风险是受控的。

所以要利用预算管理的工具导向可管理和可预期,预算的制定要合理可靠,反映我们的业务实质。通过组织预算完成率的 KPI指标影响从大盘里分享到的奖金的比例

预算解码要点小结

一、预算不是做数字游戏,而是实现目标的推演。如果企业把预算做成了数字游戏,就赶紧停止,因为是假动作,浪费财力物力。最关键的是目标的推演,用怎么样的路径,以什么样的假设,以多少的资源,什么样的阵型去达成公司的目标。

二、预算不是为了控费用,而是为了价值的创造。有的地方控,也有的地方加大油门饱和攻击。

三、预算不是指标的堆砌,而是经营意志的体现。经营意志体现在我们预算白皮书那个经营指引里面,有了清晰的指引,我们才会来启动,谋定而后动。

四、预算不是斗争的武器,而是协作共赢的手段。

五、预算不仅是年初设计,更是贯穿全年的闭环。很多公司预算编制做得很厚,执行的过程中就放到一边了,预算编了和没编是一样的,执行过程中还是每一单走审批,老板还是每天要签字无数,根本就没有预算授权、经营授权。所以过程还要做好,通过一报一会,开好一个会,写好一份报告,来做好过程的纠偏,每个月贯穿始终都在做一些纠偏的工作和资源的弹性匹配的工作。

编者按:本文转载自微信公众号:众恩咨询(ID:hopeintel),作者:鲍志萍 


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